Von der Schattenbesprechung zurück zur eigentlichen Aufgabe

Praxisbeispiel · Beratungsteam eines Sozialträgers

Von der Schattenbesprechung zurück zur eigentlichen Aufgabe

„Irgendwie ist der Zusammenhalt nicht mehr so, wie er mal war.“
„Dieses Team ist kein Team mehr.“

Solche Sätze höre ich in vielen sozialen Teams. Hinter ihnen steckt selten Unwillen. Meist hat sich die Organisation schneller verändert als die Spielregeln der Zusammenarbeit. Dieses Praxisbeispiel zeigt, wie ein Team in wenigen Monaten wieder zu sich gefunden hat und in drei Jahren zur besten Version seiner selbst wurde.

Anonymisiertes Praxisbeispiel · Begleitung seit 2024

Was kostet ein Team, das sich um sich selbst dreht?

Rechnen Sie mit. Voreingestellt ist ein Team mit zehn Personen. Es sind vorsichtige Annahmen, keine Messwerte.

Personen im Team 10

Minuten Schattenbesprechung nach jeder Teambesprechung 30

Minuten Grübeln und Kreisen pro Person und Tag 15

Anteil Führungszeit im Konflikt 20 %

Konfliktbedingte Fehltage pro Person und Jahr 2

Vollkostensatz pro Stunde 60 €

verlorene Arbeitszeit pro Jahr 154 Tage ≈ 73.800 € pro Jahr · 221.400 € in drei Jahren

220 hSchattenbesprechungen 500 hGrübeln 320 hFührung 160 hFehltage

Annahmen: 1 Teambesprechung pro Woche an 44 Arbeitswochen (52 Wochen − 6 Wochen Urlaub − 14 Tage Feiertage und AU), 200 Arbeitstage, 1.600 produktive Jahresstunden der Leitung, 8-Stunden-Tag, pauschal 30 Stunden für Personalvertretung und Beschwerdewege. Vollkostensatz: Gehalt, Arbeitgeberanteile, Arbeitsplatz- und Gemeinkosten je Stunde, geschätzt in Anlehnung an TVöD/TV-L (E7 bis E9c). Nicht enthalten sind gescheiterte Beratungen, Fehler, Kündigungen und der Weggang der Führungskraft. Das sind meist die teuersten Posten.

Ausgangslage 2024

Ein Team, das sich um sich selbst dreht

Was zu beobachten war

Das Team drehte sich zunehmend um sich selbst.
Konflikte untereinander nahmen zu.
Das Misstrauen in die Leitung wuchs.
Besprochen wurde zweimal: offiziell in der Teambesprechung und danach in Schattenbesprechungen auf dem Flur, in der Kaffeeküche oder in der Raucherpause. Die Produktivität sank, denn ein Raum für Reflexion fehlte.

Mit Abstand betrachtet: Die Organisation hatte sich gedreht, die Spielregeln nicht

Von außen zeigte sich ein Muster, das viele kennen, die in der Sozialen Arbeit tätig sind. Von oben drücken Strukturreformen, gesetzliche Anpassungen, wirtschaftlicher Druck und die Digitalisierung. Die Organisation übersetzt das in neue IT-Programme, neue Dokumentationssysteme, neue Wege der Kommunikation mit Klientinnen und Klienten und in Sparpakete. Von unten ziehen die Krisen der Klientel. Dazwischen stehen Team und Führung. Das Team erwartet von der Führung Antworten auf Situationen, für die es selbst noch keine hat. Dazu kamen Corona, Homeoffice und die Rückkehr ins Büro. Wie nach den vielen schleichenden Änderungen das „neue Normal“ aussehen soll, hatte niemand vereinbart.

Druck von oben, Zug von unten: Teams in der Sozialen Arbeit stehen zwischen Organisation und Klientel.

Diese Lage hat sich seit 2020 deutlich verschärft. In einer Befragung von über 8.200 Beschäftigten der Sozialen Arbeit gaben mehr als 82 % an, dass die Problemlagen ihrer Klientinnen und Klienten komplexer geworden sind. 61 % sehen sich häufig oder sehr häufig an der Grenze ihrer Leistungsfähigkeit. Für diese Welt hat sich seit 2020 das Kürzel BANI eingebürgert: brüchig, ängstlich, nichtlinear, unbegreiflich (incomprehensible). Es schließt an das ältere VUCA an (volatil, unsicher, komplex, mehrdeutig) und benennt zusätzlich, was Menschen darin erleben: Brüche und Angst.Meyer und Alsago, Studie „Professionelle Krise nach Corona?“, Hochschule Fulda und ver.di, 2023 · BANI nach Jamais Cascio

Das Ziel, das sich das Team selbst setzte

Die Schattenbesprechungen nach der Teambesprechung sollen überflüssig werden. Das Team will offener und transparenter miteinander sprechen und wieder arbeitsfähig sein.

Stuhlkreis mit Flipchart in einem warm beleuchteten Raum mit Holzwand

Das Vorgehen

Team und Leitung parallel begleiten

Erst zuhören

Einzelgespräche mit dem Teammitglied, das mit Einwilligung von Leitung und Personalentwicklung um Hilfe bat, mit der Leitung und dann mit dem ganzen Team. Daraus entstand ein Prozessfahrplan.

Klären in zwei Etappen

Zweimal vier Stunden: jeweils drei Stunden mit dem Team und eine Stunde Einzelcoaching mit der Leitung. So entwickeln sich beide Seiten parallel. Dazwischen klärte die Leitung Konflikte mit einzelnen Teammitgliedern.

Beide Seiten zusammenführen

Ein gemeinsamer Neustart: Team und Leitung arbeiten wieder an einem Tisch, an einer gemeinsamen Vision ihrer Zusammenarbeit. Methode: LEGO® Serious Play®.

Vision in Struktur übersetzen

Aus der Vision wurden Vereinbarungen, aus Vereinbarungen feste Routinen: eine dialogische Dienstbesprechung mit Feedback-Runde, ein Umsetzungsteam, ein jährlicher Teamtag. Erfolgreiche Teams sprechen nicht nur darüber, was sie arbeiten, sondern auch darüber, wie sie arbeiten.

Drei Jahre

Aus der Krisenintervention wird ein Ritual der guten Zusammenarbeit

2024Klären

Team und Leitung finden wieder zueinander und vereinbaren, was gute Zusammenarbeit für sie heißt: Transparenz, Ehrlichkeit, Augenhöhe und gemeinsame Verantwortung für die Stimmung. Die Leitung lädt ausdrücklich zu Feedback ein. Die Reflexion zieht aus den Schattenbesprechungen in die Teambesprechung, mit einer festen Retrospektive nach agilem Vorbild.
2025Gestalten

Standortbestimmung ein Jahr später: Die Vereinbarungen tragen, die Besprechungen sind strukturierter und offener. Manches wurde auch wieder gestrichen oder verändert, weil andere Maßnahmen besser passten. Das Team bereitet sich vertrauensvoll mit seiner Leitung auf eine große Umstrukturierung der Organisation vor.
2026Wachsen

Mit der Umstrukturierung kommen fünf neue Kolleginnen und Kollegen dazu. Aus der erneuten Übergangsphase, dem Ruckeln, entsteht ein gemeinsames Wir, der Blick richtet sich auf die Stärken des Teams.

„Wir werden gerade zur besten Version, die wir je waren.“

„Aufgabenorientierung, Arbeitsergebnisse, Zusammenarbeit laufen gut.“
2027geplant

Der nächste Teamtag steht im Kalender. Das Team nimmt sich jedes Jahr einen Tag, um Veränderungen zu reflektieren und die Weichen der Zusammenarbeit neu zu stellen.

Systemische Messung

Was sich zeigen lässt

Die Ziele des Teams waren groß: bessere Kommunikation im Team, Vertrauen wieder aufbauen, Team und Leitung wieder näher zusammenbringen. Gemessen wurde mit den eigenen Einschätzungen des Teams zu Beginn und am Ende sowie mit schriftlichen Rückmeldungen nach jedem Abschnitt.

2024Heute

Besprochen wird zweimal: in der Teambesprechung und danach in Schattenbesprechungen.Reflexion und offenes Feedback haben einen festen Platz in der Besprechungsstruktur.

Das Misstrauen in die Leitung wächst.„Wir vertrauen unserer Teamleitung, dass sie uns auch durch die nächste Umstrukturierung führt.“

Konflikte untereinander nehmen zu.Gemeinsame Spielregeln: Jedes Jahr am Teamtag werden sie überprüft und die Ziele für das kommende Jahr neu ausgerichtet.

Das Team dreht sich um sich selbst.Das Team meistert eine Umstrukturierung und nimmt 30 % Neue auf. „Wir sind die beste Version von uns, die wir je waren.“

Heute

Stabil, resilient, krisenfest

Ein Team, das eine Umstrukturierung übersteht und 30 % Neue aufnimmt, ohne auseinanderzufallen. Die Leitung, die 2024 im Zentrum der Kritik stand, führt dieses Team heute gern.

Anonymisiertes Praxisbeispiel. Die Rechnung oben ist ein Modell mit Annahmen und keine Messung.

Eine Hand hält eine Reihe fallender bunter Holzsteine auf

Vom Praxisbeispiel zu Ihrem Team

Langer Flur mit einer Reihe gleicher Holzrahmen, am Ende ein helles Fenster

Übertragbar

Dieselbe Dynamik im Sozialdienst, in Ambulanz oder Tagesklinik

Eine Organisation, die sich schneller dreht, als ihre Spielregeln mitkommen. Eine Leitung, die Antworten geben soll, die sie selbst noch nicht hat. Neue Kolleginnen, die in ein Team kommen, das noch mit sich selbst beschäftigt ist. Das begegnet mir in psychiatrischen Institutsambulanzen und Tageskliniken, Familiencoachingstellen, im Fallmanagement und im Jobcoaching.

Mein Blick darauf ist psychodynamisch geschult. Soziale Organisationen nehmen die Belastung ihrer Klientel in sich auf, oft ohne es zu merken. Teams und Leitungen brauchen deshalb Räume, die das auffangen und halten. In der Fachsprache heißt das Containment.

Selbstcheck · Die fünf Königsklassen guter Teams

Wo steht Ihr Team?

Mit dieser Skala beginne ich oft die Arbeit mit einem Team. Schätzen Sie ein, wie es bei Ihnen gerade ist: 1 heißt „trifft gar nicht zu“, 10 heißt „trifft voll zu“. Die Werte sind Beispiele, verschieben Sie sie.

Ihr Durchschnitt 6,0

Noch aufschlussreicher: Lassen Sie jedes Teammitglied für sich einschätzen. Wo die Werte weit auseinanderliegen, steckt oft das eigentliche Thema.

**Sabine Cassel-Brischke**
Organisationsberaterin, Führungskräftecoach, Supervisorin (DGSv)

Wollen auch Sie Ihr Team erfolgreich für die Zukunft aufstellen?

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Von Sabine Cassel-Brischke, vor 3 Tagen20. Oktober 2026

„Was ist eigentlich der Widerstand in Krankenhäusern?“

Wenn Ihre beste neue Führungskraft nach Monaten hinwirft, liegt es selten an ihr.

Die Frage – was ist eigentlich der Widerstand in Krankenhäusern? – ist nachvollziehbar, führt aber in die Irre. Denn sie trägt bereits die Annahme in sich, es gäbe DEN Widerstand. Als wäre es ein Ding, das man benennen, packen und wegmoderieren kann.

Was wir umgangssprachlich als „Widerstand“ bezeichnen, ist meist kein bewusster Akt. Es ist unbewusste Abwehr. Und solange Führung das nicht versteht, verliert sie genau die Menschen, die sie eigentlich gewinnen wollte – manchmal die beste neue Führungskraft gleich mit.

Warum Führung verstehen muss, was unter der Oberfläche geschieht

„Sabine, Sie müssen lernen, so ein Haus zu lesen.“ Der Satz kam von einem erfahrenen Geschäftsführer, als ich als Personalerin das erste Mal ins Krankenhaus eintrat.

Was er meinte, nennt man die Psychodynamik der Veränderung – und sie zu verstehen hilft, wirksam durch Veränderungen zu steuern.

Jetzt könnte man sagen: Schön und gut, aber das ist doch Sache von Psychologen, nicht von Führungskräften.

Falsch. Und hier kommt der Punkt, an dem es für jedes Management interessant wird, das sein Haus verändern will.

Eine neue Führungskraft, die das Muster nicht kennt, deutet psychosoziale Abwehr als persönliches Versagen – das eigene oder das der Mitarbeitenden. Sie kämpft, rechtfertigt sich, zieht sich zurück oder fährt härtere Geschütze auf. Alles falsch. Denn gegen Abwehr kommt man mit Sachargumenten nicht an. Wer Projektion mit einem Argument beantwortet, gießt Öl ins Feuer.

Aber was heißt „Abwehr“ konkret? Im Krankenhaus zeigt sie sich vor allem in drei Mustern:

Was passiert unter der Oberfläche?

Übertragung. Mitarbeitende begegnen einer neuen Führungskraft nicht als der Person, die sie ist. Sie begegnen ihr als Repräsentantin all dessen, was frühere Leitungen, frühere Reformen, frühere Enttäuschungen hinterlassen haben. Die Neue wird behandelt wie die Alte – obwohl niemand sie kennt.

Projektion. Eigene Ängste und Aggressionen werden nach außen verlagert.

„Die will uns nur Arbeit aufladen.“

„Die versteht unser Haus nicht.“

„Die ist doch nur vom Management geschickt.“

Sätze, die mehr über den Zustand des Systems verraten als über die Person, die sie treffen.

Identitätsschutz. In Häusern mit langer Geschichte ist die kollektive Identität eng mit gewachsenen Strukturen und Ritualen verknüpft. Veränderung fühlt sich dann nicht nach Entwicklung an, sondern nach Bedrohung.

„So machen wir das hier schon immer“ will niemand hören. Es ist aber ein Schutzmechanismus.

💡Frage für Führung:

Was will dieser Satz schützen – und wie hole ich die Menschen besser ab?

Eine Führungskraft, die weiß, dass sie es mit Abwehr zu tun hat, reagiert völlig anders. Sie nimmt einen Angriff nicht persönlich. Sie versteht ihn als Information über den Zustand des Teams. Und sie kann anfangen, die Menschen dort abzuholen, wo sie wirklich stehen – bei ihrer Angst, nicht bei ihrem vorgeschobenen Argument.

Führungskräfte sind der Motor wirksamer Veränderung in Organisationen. Das ist der Grund, warum dieses Wissen zur Führungsrolle gehört – als Handwerkszeug.

Innovationshemmnisse im Krankenhaus – was sagt die Forschung?

Es gibt nicht eine Ursache und nicht eine Lösung. Es gibt ein Bündel sehr unterschiedlicher Gründe, und die Kunst besteht darin, den richtigen zu erkennen, bevor man reagiert.

Eine litauische Studie an sechs Universitätskliniken (Drejeris & Drejeriene, 2022) hat Mitarbeitende systematisch befragt und elf verschiedene Ursachen für Veränderungswiderstand herausgearbeitet – von psychologischer Unvorbereitetheit über Angst vor dem Scheitern und mangelndes Vertrauen ins Management bis hin zur Zerstörung eingespielter Arbeitsgruppen. Für jede dieser Ursachen braucht es eine andere Antwort.

📍 Widerstand hat viele Gesichter

Drejeris & Drejeriene (2022) identifizierten in litauischen Kliniken elf Ursachen für Veränderungswiderstand – und ordneten jeder eine passende Führungsstrategie zu. Einige Beispiele:

Psychologische Unvorbereitetheit → Aufklärung, Schulung, Sicherheit geben
Angst vor dem Scheitern → Ermutigung, Fehlerkultur, Begleitung
Mangelndes Vertrauen ins Management → Vertrauen aufbauen, bevor man Inhalte vermittelt
Fehlende Information → frühzeitig und ehrlich kommunizieren
Auflösung eingespielter Teams → Beteiligung, neue Zugehörigkeit schaffen

Bemerkenswert: 71 % der Befragten waren nach eigener Einschätzung psychologisch nicht auf Veränderung vorbereitet – und widerstanden ihr „zumindest unbewusst“. Genau hier beginnt das, was man in der Psychodynamik Abwehr nennt.

Unbewusstes Widerstehen in der Pflege

Wenn 71 Prozent der Menschen einer Veränderung unbewusst widerstehen (Drejeris & Drejeriene, 2022), dann reden wir über Abwehr. Sie beschreibt, wie Menschen – und ganze Systeme – sich vor etwas schützen, das sie als Bedrohung erleben. Nicht mit Argumenten, sondern mit unbewussten Mustern (Giernalczyk & Lohmer, 2010).

„Widerstände überwinden“ – diesen Satz habe ich unzählige Male gehört. Er klingt entschlossen, rational, ist aber ein Denkfehler. Abwehr überwindet man nicht. Man versteht und contained sie.

Ein internationaler Review zu Widerstandsursachen in der Pflege (Cheraghi et al., 2023) benennt ausdrücklich „negative und defensive Gefühle“ – Angst, Misstrauen, Wut – und sogar konkrete Abwehrmechanismen wie Pessimismus, der unbewusst eingesetzt wird, um Stress zu senken.

💡Merksatz für Führung:

Das passiert nicht aus böser Absicht. Das Gehirn tut dies, um sich vor Stress zu schützen.

Cheraghi et al. (2023) nennen als organisationale Ursache den Konflikt mit der kollektiven Identität. Damit bestätigt die Wissenschaft, was sich im Alltag mit hohen Krankenquoten, Boykott und verbalen Angriffen gegen Führung zeigt: Hier wehrt sich kein einzelner Mensch. Hier schützt sich ein ganzes System.

Warum trifft das Krankenhäuser besonders hart?

Weil sie strukturell vorbelastet sind: jahrzehntelanger Reformdruck, chronische Unterfinanzierung, hohe emotionale Last – und eine Berufskultur, in der Funktionieren und Durchhalten zum Selbstverständnis gehören. Schwäche zeigen, Hilfe annehmen, sich verändern – das widerspricht oft dem, wofür Menschen in Pflege und Medizin sozialisiert wurden.

Containment: die vielleicht wichtigste Führungsaufgabe

Ein Beispiel.

Betriebsübergang, zwei Standorte werden zu einem. Die Verträge sind wasserdicht, der Besitzstand zugesichert. Alle denken: Jetzt ist doch alles geregelt. Und dann kündigt ein ganzes Team auf einmal – kollektiv.

Was war passiert? Nichts an den Fakten. Aber die Menschen hatten das Vertrauen verloren. Die direkte Führungskraft hatte aufgegeben, Gestaltungswillen für das neue, zusammengewürfelte Team zu zeigen. Grabenkämpfe überwogen. Niemand hat die Angst, die Wut, die Unsicherheit gehalten – niemand hat containt.

Creative collage depicting a sad man sitting on big palms that protect him.

Für genau das, was hier gefehlt hat, gibt es in der psychodynamischen Tradition (Bion, Tavistock) einen Begriff: Containment. Er beschreibt etwas, das gute Führungskräfte oft intuitiv tun – aber selten benennen können.

Eine Führungskraft, die contained, nimmt die Angst, die Wut, die Unsicherheit des Teams auf. Sie hält das aus, ohne es zurückzuwerfen und ohne selbst in Panik zu verfallen. Und sie gibt es verarbeitet, in verträglicher Form zurück. Bildlich gesprochen ist sie das Gefäß, in dem die unerträglichen Gefühle des Systems bearbeitbar werden – so lange, bis das Team sie selbst halten kann.

Das ist keine Gefühlsduselei und kein Zusatz zur eigentlichen Arbeit. Es ist die Arbeit. In einem System, das sich in Abwehr befindet, entscheidet die Fähigkeit zu containen darüber, ob Menschen wieder ansprechbar werden – oder ob sie sich weiter verschanzen.

💡Für Führung übersetzt:

Ihre Aufgabe in der Veränderung ist nicht, sofort die beste Lösung zu liefern. Sie ist zuerst, den Druck im Raum auszuhalten, ohne ihn weiterzugeben. Wer das kann, wird zum Anker – und Anker bewegen Menschen mehr als Argumente.

Der unterschätzte Hebel: die direkte Führungskraft

Mitarbeitende orientieren sich in erster Linie nicht an der Geschäftsführung. Nicht am Leitbild an der Wand. Nicht an der Hochglanz-Mail zur neuen Strategie. Sie orientieren sich an dem, was ihre direkte Führungskraft tut und sagt – und daran, ob sie sich von ihr als Mensch ernst genommen fühlen, mit allen Bedenken und Sorgen. Die Stationsleitung, die Teamleitung, der Chefarzt – das sind die Menschen, an denen abgelesen wird, ob eine Veränderung ernst gemeint ist, ob sie bedrohlich ist, ob man mitgehen kann.

Das macht die Basisführungskraft zum wichtigen Motor jeder Veränderung. Und es erklärt auch die Kehrseite: Wenn diese Führungskraft selbst in Abwehr verstrickt ist, überfordert, ohne Rückhalt oder ohne das Handwerkszeug, Menschen durch Unsicherheit zu führen – dann stockt der Wandel im ganzen Bereich. Nicht weil die Strategie schlecht war. Sondern weil der Motor nicht ansprang.

Auch das deckt sich mit der Forschung: Drejeris & Drejeriene nennen mangelndes Vertrauen in die Führung als eine der gewichtigsten Widerstandsursachen – und betonen, dass Organisationen mit hohem Vertrauen deutlich weniger Widerstand erleben. Vertrauen entsteht aber nicht im Vorstandsbüro. Es entsteht im direkten Kontakt.

💡Die Konsequenz fürs Management:

Wer Veränderung will, muss in seine Führungskräfte investieren. Sie sind der Punkt mit der größten Hebelwirkung – nicht die teuerste Strategieberatung, nicht das nächste Reformprogramm. Sondern die Frage, ob die Führungskräfte vor Ort gelernt haben, Menschen mitzunehmen.

Sie erkennen Ihr Haus in diesem Text?

Dann lassen Sie uns sprechen – darüber, wie aus Führungskräften der Motor Ihrer Veränderung wird.

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Literatur

Cheraghi, R., Ebrahimi, H., Kheibar, N. & Sahebihagh, M. H. (2023). Reasons for resistance to change in nursing: an integrative review. BMC Nursing, 22, 310.
Drejeris, R. & Drejeriene, E. (2022). Novel Approach to the Actions for Causes Elimination of Staff Resistance to Innovative Change. Journal of Multidisciplinary Healthcare, 15, 1011–1022.
Ford, J. D., Ford, L. W. & D’Amelio, A. (2008). Resistance to change: The rest of the story. Academy of Management Review, 33(2), 362–377.
Giernalczyk, T. & Lohmer, M. (2010). Das Unbewusste im Unternehmen: Psychodynamik von Führung, Beratung und Change Management. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.

Von Sabine Cassel-Brischke, vor 5 Monaten9. Juni 2026

Das Innere Team – Ihr persönliches Führungsgremium

Kennen Sie das? Sie stehen vor einer wichtigen Entscheidung, aber in Ihnen herrscht Chaos. Ein Teil von Ihnen will unbedingt vorwärts stürmen, während eine andere Stimme voller Zweifel warnt. – Willkommen in der Welt des Inneren Teams! Aber was ist das Innere Team?

Was ist das Innere Team? Ein Modell für bewusste Führung

Das Konzept des Inneren Teams wurde vom Kommunikationspsychologen Friedemann Schulz von Thun in den 90er Jahren entwickelt und beschreibt die unterschiedlichen inneren Stimmen, die unsere Gedanken und Handlungen beeinflussen. So wie in einem echten Team gibt es verschiedene Charaktere mit eigenen Meinungen, Bedürfnissen und Emotionen. Typische Mitglieder Ihres Inneren Teams könnten sein

Der Kritiker/ die Kritikerin: Hinterfragt alles und warnt vor Fehlern.
Der/die Mutige: Will Neues ausprobieren und Risiken eingehen.
Der Zweifler/ die Zweiflerin: Ist unsicher und zögert Entscheidungen hinaus.
Die/der Begeisterte: Sieht Chancen und ist voller Tatendrang.
Der/die Harmoniebedürftige: Möchte es allen recht machen.
Das Innere Kind: Reagiert emotional, sucht Sicherheit und Anerkennung.
Die Mütterliche: Sorgt für emotionale Wärme und will beschützen.
…

Warum innere Klarheit für Führungskräfte entscheidend ist

Die inneren Anteile, die sich in unterschiedlichen Situationen zu Wort melden, können unterschiedlich sein. Sie können sich auch unterschiedlich laut zu Wort melden. Aber jeder dieser Anteile hat eine Funktion. Der Kritiker z.B. schützt uns vor vorschnellen Entscheidungen, die Mutige treibt uns an, und der Harmoniebedürftige sorgt für gute Beziehungen. Doch wenn diese Stimmen nicht geordnet sind, kann es zu inneren Konflikten kommen – dann fühlen wir uns hin- und hergerissen.

Praxisbeispiele: Führungssituationen mit dem Inneren Team meistern

Eine Führungskraft, die ich begleite, stand vor der Frage, wie sie eine neue Urlaubsregelung in ihrem Bereich umsetzen sollte. Im Coaching erzählte sie eindrücklich, wie in ihr ganz unterschiedliche Stimmen durcheinanderredeten:

Der Kritiker: „Wenn das nicht funktioniert, verliere ich die Unterstützung des Teams.“
Die Mutige: „Es ist wichtig, klare Strukturen zu schaffen.“
Die Harmoniebedürftige: „Ich möchte keinen Streit auslösen.“
Der Stratege: „Welche langfristigen Folgen hat diese Entscheidung?“

Sie wirkte hin- und hergerissen und spürte ein starkes Unbehagen. „Ich habe Sorge, dass mir vorgeworfen wird, ich würde über die Köpfe aller hinweg entscheiden“, sagte sie. Wir nahmen uns Zeit, jede Stimme ausführlich anzuhören und ihre Botschaften ernst zu nehmen. Im Prozess wurde klar, dass sie einen Weg finden wollte, der sowohl Klarheit schafft als auch Raum für Mitgestaltung lässt.

Wir entwickelten eine Kommunikationsstrategie: Die Mutige gab ihr den Antrieb, das Thema aktiv anzugehen. Der Stratege half, die Entscheidung in nachvollziehbare Schritte zu gliedern. Und wir luden ein neues Mitglied ins Innere Team ein: die Kommunikative. Diese Stimme erinnerte sie daran, dass ein transparenter Prozess viel Vertrauen stiftet.

Am Ende entschied sie sich, die neue Regelung in der nächsten Dienstbesprechung vorzustellen, die Beweggründe klar zu erläutern und gemeinsam mit dem Team Details auszuarbeiten. Vorab hatte sie sich überlegt, welche Punkte für sie nicht verhandelbar sind und wo sie den Teammitgliedern eigenen Entscheidungsspielraum einräumen konnte. Das Was der Regelung war klar vorgegeben, das Wie konnte das Team weitestgehend selbst gestalten. „So bleibe ich klar in der Führung, aber gebe allen die Chance, ihre Perspektive einzubringen“, sagte sie am Ende der Sitzung. Ihr Inneres Team fühlte sich sichtbar sortierter an – und sie wirkte spürbar erleichtert.

Das Endergebnis:

Durch dieses Vorgehen, hatte keine Unruhe im Team zu der neuen Regelung. Im Gegenteil. Es gab Einsicht für die Neuregelung und das Team war sehr glücklich darüber, dass es mit gestalten durfte…

Umgang mit Konflikten: Das Innere Team in der Leitungssupervision

In der interdisziplinären Fallkonferenz wiederholt sich eine angespannte Situation: Ein Oberarzt kommentiert wiederholt herablassend die Vorschläge seiner Kollegin, einer Oberärztin, zur Behandlung komplexer Patienten. Zwischen den Zeilen schwingt spürbare Abwertung. Die Kollegin spürt Ärger und Frustration. Ihr Inneres Team meldet sich laut:

Die Gekränkte: „Ich habe es satt, dass er immer alles besser wissen will!“
Die Feministin: „Das lass ich mir nicht bieten. Zeig dem Cheauvi mal, wo der Hammer hängt!“
Die Wut: „Geig ihm die Meinung: Jeder Trottel ist besser strukturiert als der.“
Die Mahnende: „Halte dich zurück. Ein Ausraster wäre unprofessionell.“
Die Wut: „Aber es reicht einfach! Irgendwann muss man auch Grenzen setzen.“

Tagelang bleibt ein ungutes Gefühl. Sie ist nicht nur wütend auf ihn, sondern auch auf sich selbst. Warum hat sie nichts gesagt? Warum hat sie es wieder über sich ergehen lassen?

Eine Kollegin rät ihr: „Ignoriere ihn einfach. Zu mir ist der auch so. Setz dich drauf“ Doch die Wut bleibt. In der Leitungssupervision reflektieren wir: Was möchte die Wut zum Ausdruck bringen? Wut ist kein „Fehler“! Sie zeigt an, dass eine persönliche Grenze überschritten wurde. Dahinter steckt also das berechtigte Bedürfnis nach Abgrenzung und Respekt.

Diese Erkenntnis bringt die Wende. Statt die Wut zu verdrängen und Gefahr zu laufen, dass es in der nächsten Konferenz unkontrolliert aus ihr herausplatzt, erarbeitet sie eine Strategie. Sie übt, eine klare, aber dennoch sachlichen Aussage zu treffen um ihre Grenze zu ziehen. Im stressfreien Rahmen der Supervision findet sie eine Sprache, die sowohl ihre Grenze wahrt als auch ihrer Rolle als Qualitätsmanagerin gerecht wird. Sie geht gestärkt aus der Reflexion heraus — mit einem klaren inneren Team, das gemeinsam an einem Strang zieht.

Gratis freebie

Wer spricht in mir? Selbstcoaching mit dem inneren Team

Lernen Sie Ihr inneres Team kennen – mit der Vorlage zum Selbstcoaching. Ihre Vorlage für reflektierte Führung – kostenlos zum Download:

Zum Download

Selbstcoaching: Wie Sie Ihr Inneres Team erfolgreich führen – Tipps zum Selbst-Coaching für das Innere Team:

„Das Innere Team ist das Entwicklungsziel, der >zerstrittene Haufen< oft der reale Ausgangspunkt.“ (Schulz v. Thun, Miteinander Reden: 3, 2018, S.34).

Gute Führungskräfte hören ihrem Team zu, wägen Argumente ab und treffen dann eine Entscheidung. Genau das können Sie auch mit Ihrem Inneren Team tun:

Erkennen Sie Ihre inneren Stimmen: Welche Anteile sind gerade aktiv? Was ist ihre Botschaft?
Geben Sie ihnen Raum: Hören Sie ihnen bewusst zu. Wenn sie ignoriert werden, werden sie immer lauter.
Was ist das Bedürfnis hinter der Stimme (Emotion)? Wie können Sie die Emotion kanalisieren und sich selbst etwas Gutes tun? Manchmal muss erst Dampf abgelassen werden: Sport, ein Spaziergang, ein gutes Gespräch und dann das klärende Gespräch (in einer sachlichen Form!) suchen!
Moderieren Sie den inneren Dialog: Wer hat in dieser Situation die wichtigste Stimme? Welche Perspektiven sind hilfreich?
Treffen Sie eine (selbst-)bewusstere Entscheidung: Nachdem alle Stimmen gehört wurden, entscheiden Sie, wie Ihr Handeln geleitet sein soll.

Das Innere Team als Schlüssel zu souveränen Entscheidungen

Es bedarf etwas Übung, aber regelmäßig angewandt, lernt man, sein inneres Team als Ressource zu nutzen. Anstatt sich von widersprüchlichen Gedanken verunsichern zu lassen, können sie dazu dienen, ausgewogenere Entscheidungen zu treffen. Lernen Sie, Ihre Stimmen zu ordnen und bewusst Entscheidungen zu treffen – so werden Sie zum souveränen Leiter Ihres eigenen inneren Führungsgremiums (und auch des Außen Teams).

Buchtipp: Miteinander Reden 3 – Das innere Team von Friedemann Schulz von Thun*

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Von Sabine Cassel-Brischke, vor 1 Jahr14. Juli 2025

Warum wir mit dem LINC Personality Profiler arbeiten – und warum er für Führungskräfte besonders wertvoll ist

Als Coaches und Organisationsberater im Gesundheitswesen begleiten wir Menschen, die täglich große Verantwortung tragen.
Verantwortung für ihre Patienten, für ihre Teams, ihre Organisation — und nicht zuletzt für sich selbst.

Gerade im Gesundheitswesen eint alle Führungskräfte eine besondere Aufgabe:
Sie erbringen eine zutiefst zwischenmenschliche Dienstleistung. Es geht nicht um Produkte, sondern um Menschen, die für andere Menschen da sind. Um Nähe, um Fürsorge, um Entscheidungen, die unter Zeitdruck und in komplexen Systemen getroffen werden.

Führung kommt hier eine besondere Funktion zu. Sie muss Orientierung geben, Verbindung schaffen und zugleich im Spannungsfeld zwischen ökonomischer Verantwortung, fachlicher Steuerung und dem Bedürfnis nach menschlicher Zugewandtheit navigieren.

Führung ist keine Nebensache und auch nicht Gott gegeben. Führung ist ein eigener Job. Ein Job, den man lernen kann.

Je näher wir dabei an unserer eigenen Persönlichkeit agieren, desto gesünder, authentischer und auch effektiver können wir führen.
Gute Führung entsteht nicht durch Methoden oder Checklisten. Sie lebt von Persönlichkeit!

Wer andere führen will, muss sich selbst führen können. Um sich selbst zu führen, muss man sich selbst verstehen.

Genau deshalb arbeiten wir mit dem LINC Personality Profiler (kurz: LPP).
Dieser bequeme Online-Test hilft nicht nur, sich selbst besser zu verstehen – es zeigt auf wissenschaftlicher Basis und gleichzeitig absolut praxistauglich, wie wir Führungsaufgaben kraftvoll, reflektiert und zugleich stimmig gestalten können.

Vom wissenschaftlichen Modell zum praxisnahen Begleiter

Schon in meiner Zeit als Personalmanagerin im Gesundheits- und Sozialwesen spielte das Thema Persönlichkeit eine wichtige Rolle. Immer wieder habe ich mich dabei auch mit Testverfahren und Einstellungstests befasst.

Richtig tief eingetaucht bin ich jedoch später — im Rahmen meines zweiten Masterstudiums der Beratungswissenschaften. Dort habe ich mich intensiv mit der wissenschaftlichen Seite von Persönlichkeitstests und psychometrischen Verfahren auseinandergesetzt. Es wurde mir noch einmal sehr deutlich:

Eine fundierte Diagnostik ist im Coaching und in der Beratung so essenziell wie in der Medizin — nur wer genau hinschaut, kann passgenau unterstützen.

Klar war für mich aber auch:
Persönlichkeitstests kommen für mich nur dann infrage, wenn sie wissenschaftlich fundiert, valide und verlässlich sind.

In meiner weiteren Praxis stieß ich schließlich auf den LINC Personality Profiler – entwickelt an der Leuphana Universität Lüneburg, seit 2018 auf dem Markt. Er hat mich sofort angesprochen: tiefgehend, präzise und gleichzeitig gut verständlich— genau die Mischung, die ich mir für die Arbeit mit Persönlichkeiten in verantwortungsvollen Rollen gewünscht hatte.

Was mich sofort überzeugte:

die Klarheit der Auswertung
die ansprechende, visuelle Aufbereitung
die Alltagstauglichkeit und Verständlichkeit
die wissenschaftliche Fundiertheit (basierend auf dem BIG 5 Modell. Dem am besten erforschten Persönlichkeitsprofil)
und die Tiefe, die weit über gängige Typentests wie z.B. den DISG hinausgeht

Es dauerte nicht lange – ich ließ mich zertifizieren.
Heute nutze ich den LPP regelmäßig in der Arbeit mit Führungskräften und reflektierten Verantwortungsträgerinnen.

Gerade in den komplexen Führungsrollen im Gesundheitswesen ist mir wichtig: Typentests reichen nicht aus.
Der LPP geht tiefer. Er ermöglicht es, Persönlichkeit differenziert zu erfassen — ohne in Schubladen zu denken.

Was zeichnet den LINC Personality Profiler aus?

Der LPP zeigt Charakter, Motive und Kompetenzen und damit die drei Ebenen, die für gesunde und wirksame Führung entscheidend sind.

Führungskompetenzen – was erfolgreiche Führungskräfte auszeichnet

Management-Sparring und Coaching

Manchmal braucht’s klare Fragen, manchmal ein gutes Gegenüber. Coaching oder Sparring – wir sind an Ihrer Seite. Jetzt Termin sichern!

Mehr erfahren!

Erkennen. Wachsen. Wirken.

Vom Aha-Moment zur gelebten Veränderung

Führung ist kein einmaliges Ereignis, sondern ein fortlaufender Prozess. Besonders in komplexen Systemen wie Krankenhäusern, Medizinischen Versorgungszentren und Praxen braucht es regelmäßige Selbstreflexion, um in der Führungsrolle klar, wirksam und selbst gesund zu bleiben.

Coaching mit dem LPP ist Begleitung auf Zeit. Für:

Erfahrene Führungskräfte, die ihre bestehenden Kompetenzen vertiefen und mit Veränderungsprozessen souverän umgehen möchten.

Neu ernannte Führungskräfte, die ihre neue Rolle gezielt entwickeln und von Anfang an sicher führen wollen… denn führen ist ein Können, ein Wollen und ein Dürfen.

HR-Verantwortliche & People & Culture Profis, die Führungskräfte zielgerichtet fördern und eine nachhaltige Führungskultur aufbauen möchten.

Führungskräfte in Wandelprozessen, Führungskräfte, die durch Transformationen navigieren müssen, um in den Zeiten des Wandels neben ihrem Team zu stehen, wenn das Team neben sich steht.

Wichtig ist uns:

Führungsarbeit endet nicht mit dem Coaching. Unsere Kundinnen und Kunden sollen auch danach eigenständig weitergehen können.

Der LINC Personality Profiler unterstützt genau dabei:

Er wirkt – wie das Coaching selbst als Begleiter. Man kann den ca. 30-seitigen, visuell gut strukturierten Report immer wieder hervor holen und zur Selbstreflexion nutzen.

Er liefert ein verständliches und tiefgehendes Persönlichkeitsprofil.

Von Sabine Cassel-Brischke, vor 1 Jahr7. Mai 2025

Teamsitzung, Dienstbesprechung, Meeting gut strukturieren: Chefin sein heißt auch, sichtbar zu führen.

Die Idee zu diesem Beitrag entstand in einer Beratungssituation, die mir so in meiner Arbeit mit Führungskräften im Gesundheitswesen immer wieder begegnet: Ob Arztpraxis, Pflegeeinrichtung oder Krankenhaus – über Jahre hinweg laufen Team- bzw. Dienstbesprechungen fast von selbst – oft dank erfahrener Mitarbeitender, die Organisation und die Moderation sehr routiniert übernehmen. Und dann kann kommt es zu einem Bruch:

Entweder weil diese Schlüsselperson das Team verlässt z.B. in den Ruhestand gehen. Dann zeigt sich plötzlich ein Vakuum: Wer sorgt jetzt für Struktur, klare Themen und guten Informationsfluss?

Oder neue Mitarbeitende kommen in das Team und fühlen sich nicht ausreichend eingebunden. Warum? Gerade die Gen Z (aber auch wir Yer) legen wert auf Beteiligung.

Oft wird unterschätzt, dass Dienstbesprechungen viel mehr sind als bloße Organisation. Sie sind ein starkes Führungsinstrument, um direkt mit dem Team in Kontakt zu treten und die Rolle als Leitung sichtbar auszufüllen. Auch wenn die Moderation delegiert werden kann, bleibt es Führungsaufgabe, den Rahmen zu setzen und präsent zu sein.

In diesem Blogbeitrag zeige ich, wie zeitgemäße Dienstbesprechungen klar strukturiert, effizient und im Sinne eines guten Arbeitsklimas gestaltet werden können.

1. Klare Zielsetzung bei Dienstbesprechungen:

Jede Dienstbesprechung braucht ein klares Wozu.

Bevor die Sitzung angesetzt wird, sollte klar sein: Worum geht es?

A) Entscheidungen treffen: Wie gestalten wir die Urlaubsvertretung im Sommer?

B) Sachinformationen austauschen: Welche Informationen sind für das gesamte Team relevant?

C) Ideen sammeln oder Feedback einholen: Welche drei Maßnahmen könnten unsere Teamkommunikation verbessern?

D) Reflexion: Was lief gut? Wo klemmt es? Im Sinne einer guten Fehlerkultur: Machen Sie die Dinge zum Thema bevor sie zum großen Thema werden.

E) Kultur (Teamgefühl, Wertschätzung): Worauf können wir heute als Team stolz sein – einfach, weil wir so arbeiten, wie wir es tun?

Praxis-Tipp:

Um den Rahmen zu setzten reicht ein Satz zu Beginn: „Heute schauen wir, wie wir die Urlaubsvertretung im Sommer organisieren?“

Kommunizieren Sie gleich zu Beginn, was nicht zur Diskussion steht: „Folgende Eckpunkte sind (gemäß Dienstvereinbarung) gesetzt und stehen nicht zur Diskussion.“

Der Fokus der Aufmerksamkeit beeinflusst Denken, Fühlen und Handeln. Im Stress des Alltags geht es manchmal unter, sich auf Erfolge zu fokussieren. Bauen Sie das Element der Kultur-Fragen in Ihre Standard-Dienstbesprechung als festen Baustein mit ein. Das hebt die Stimmung.

2. Einladung mit durchdachter Tagesordnung: Wer muss bei der Dienstbesprechung dabei sein?

Laden Sie gezielt nur die relevanten Personen zur Teambesprechung ein. Eine klare Tagesordnung bzw. Agenda hilft, die Zeit sinnvoll einzuteilen.

Begrüßung & Zielsetzung (5 Min)
Wichtige Updates & Informationen (10 Min)
Diskussion & Entscheidungen (z.B. zur Urlaubsfrage) (15 Min)
Kultur: Worauf können wir in der letzten Woche Stolz sein? (10 Min)
Aufgabenverteilung & nächste Schritte (5 Min)

Praxis-Tipp:

Wiederkehrende Routinen reduzieren die Komplexität des Alltags. Aber regelmäßig sollte überprüft werden, ob der Rhythmus der Dienstbesprechungen noch sinnvoll ist.

Braucht es einen kürzeren Abstand, dafür kürzere DBs?

Nehmen wir die Kulturfragen besser 1x im Monat in den Blick statt wöchentlich?

Sie kennen Ihr Team am Besten. Starten Sie zunächst mit einer klar geplanten Struktur. Gestatten Sie sich aber auch Anpassungen. Strukturiertes Arbeiten bedeutet auch, ineffiziente Muster zu erkennen und die TOPs oder auch die Sitzungsfrequenz anzupassen. Lernende Teams halten nicht an unbrauchbaren Strukturen fest, sondern ändern diese nach ihren Bedarfen.

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Teambesprechungen als Führungsinstrument

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3. Fokussierte Moderation: Struktur reinbringen

Jede Teamsitzung braucht eine Sitzungsleitung, die für eine stringente Moderation sorgt. Die Moderation sorgt dafür, dass sich niemand verzettelt und alle zu Wort kommen.

Lenken der Diskussion: Konzentration auf das Hauptthema – „Lass uns beim Thema bleiben„.
Timeboxing: Zeitmanagement für jeden Tagesordnungspunkt – „Wir haben noch 5 Minuten für diesen Punkt“
Unterbrechung bei Abschweifungen: Themen gezielt zurück auf den Punkt bringen. Bremsen, wenn nötig: „Diesen Punkt klären wir besser in einer kleineren Runde.“
Herbeiführen klarer Entscheidungen: Einigung und Abschluss von Diskussionen, z.B. „Sind wir uns einig, dass wir es so machen?“

Praxis-Tipp:

Die Moderation kann durch die Leitungskraft erfolgen, muss es aber nicht. In manchen Teams, mit denen ich gearbeitet habe, hat die Teamleitung die Sitzungsleitung bewusst an eine andere Person, die über gute Moderations-Skills verfügt, delegiert. Das schafft geistige Kapazitäten zum Mitdiskutieren. (die Rahmensetzung verbleibt bei der Führungskraft)

4. Struktur durch Visualisierung

Gerade bei komplexen Themen hilft es, Inhalte bei Dienstbesprechungen mit visuellen Inhalten sichtbarer zu machen. Zum Beispiel durch Flipcharts, Whiteboards oder digitalen Tools wie PowerPoint oder spezielle Apps:

Ergebnisse auf dem Flipchart protokollieren
To-dos mit einem Kanban-Board sichtbar machen
Stärken-Schwächen-Analyse auf einem Whiteboard

Praxis-Tipp:

Monologe, das Verlesen von Protokollen, Mahnungen und das passive Abarbeiten von Listen sind old school. Moderne DBs leben von einem strukturierten Miteinander.

Der immer wiederkehrende Ablauf einer Tagesordnung bleibt auf einem fest gestalteten Flip-Chart stehen.

5. Effiziente Protokollierung von Dienstbesprechungen: Ergebnisse festhalten

Lange Protokolle rauben Zeit und werden daher oft nicht gelesen. Gleichzeitig ist nichts frustrierender als Meetings ohne klare Ergebnisse. Deshalb: Am Ende jeder Besprechung knackig festhalten:

Welche Entscheidung wurde getroffen?
Wer ist für welche Aufgabe verantwortlich?
Bis wann wird sie erledigt?

Praxis-Tipp:

Ein kompaktes (!) Protokoll sorgt für Verbindlichkeit und erspart Missverständnisse.

Bonus: Teamorientiert und effizient Entscheidungen treffen – mit der Widerstandsanalyse

Ein einfaches und gleichzeitig wirkungsvolles Instrument zur demokratischen Entscheidungsfindung ist die Widerstandsanalyse. Sie funktioniert so:

Es wird offen ins Team gefragt:

„Bitte zeigt mir per Finger auf, wie hoch euer Widerstand gegen diese Maßnahme ist.“:

1 = Sehr gering, ich bin einverstanden.

5 = Sehr hoch, das gefährdet unsere Arbeit.

Anschließend wird reihum nach den Gründen gefragt. Alle Bedenken und Einwände werden gehört und dokumentiert. Besonders wichtige Punkte werden in der nächsten Dienstbesprechung wieder aufgegriffen.

Das hat zwei große Vorteile:
✅ Das Team fühlt sich ernst genommen und beteiligt.
✅ Mögliche Risiken oder blinde Flecken kommen früh auf den Tisch – bevor Vorhaben später scheitern.

(Quelle: Oestereich,B., Agile Organisationsentwicklung, 2019)

Bonus: Tägliche Abstimmung – mit dem Huddle

Ein Huddle ist ein kurzes, interdisziplinäres Steh-Meeting – meistens zu Beginn des Tages oder einer Schicht.
Er stammt ursprünglich aus dem Sport („Wir stecken kurz die Köpfe zusammen“), wird aber z. B. in Kliniken, Pflegeheimen und Praxen sehr erfolgreich eingesetzt.

Warum der Huddle so gut funktioniert:
✅ Schnell (5–15 Minuten)
✅ Keine Technik notwendig
✅ Alle wissen, was heute wichtig ist
✅ Fördert Teamgefühl und Präsenz der Führungskraft

Typischer Ablauf eines Huddles:
Begrüßung & Ziel des Tages
„Guten Morgen, wir schauen kurz, was heute für alle wichtig ist.“
Kurze Updates oder wichtige Hinweise
➜ Wer fehlt?
➜ Gibt es Besonderheiten bei Patienten?
➜ Was hat Priorität?
3️⃣ Runde durchs Team
➜ „Braucht heute jemand Unterstützung?“
4️⃣ Positiver Abschluss
➜ „Gibt es etwas, worauf wir heute besonders achten wollen?“

Siehe hierzu:

https://www.zhaw.ch/de/sml/institute-zentren/wig/leanhealthch/wissensdatenbank/leanhealth-toolsammlung/huddle-board

https://www.leanhealth.ch/transformation/what/tool.php?ID=15

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Fazit: Strukturierte Dienstbesprechungen steigern die Produktivität

Eine durchdachte Struktur, klare Moderation und eine gute Vorbereitung verwandeln ineffektive Teamsitzungen in zielführende Dienstbesprechungen. So werden Zeit gespart, die Zusammenarbeit verbessert und Entscheidungsprozesse optimiert.

Von Sabine Cassel-Brischke, vor 1 Jahr7. Mai 2025

Goldene Schachfigur in der Mitte konzentrischer Kreise, umgeben von schwarzen Figuren – Symbol für Führung, Leadership und strategische Entscheidungsfindung. Unterstützend bei Führungssparring und Leitungssparring.

Leitungssparring | Führungssparring: Führung braucht Reflexionspartner

Führungskräfte stehen tagtäglich vor einer Vielzahl an Herausforderungen: komplexe Entscheidungen, Konflikte im Team, Druck von oben und Erwartungen aus allen Richtungen. Für viele wird der Job zum einsamen Posten, da der Raum fehlt, um das eigene Handeln zu reflektieren und dabei fundierte Lösungen zu entwickeln. Genau hier setzt Leitungssparring an – ein strukturiertes Coaching-Format, das nicht nur Klarheit schafft, sondern auch souveränes Handeln fördert.

Was ist Leitungssparring und was ist der Unterschied zum klassischen Coaching?

Leitungssparring ist eine professionelle Reflexionsmethode, die Führungskräften einen geschützten Raum bietet, um aktuelle Themen zu besprechen, Handlungsoptionen zu prüfen und neue Perspektiven zu gewinnen. Im Vergleich zum klassischen Coaching ist Sparring häufig direkter und pragmatischer, mit einem stärkeren Fokus auf strategische Entscheidungen. Es ermöglicht einerseits, ohne Druck zu reflektieren, und bietet andererseits die Möglichkeit, auf Augenhöhe mit einem erfahrenen und fachlich versierten Sparringspartner Entscheidungen zu diskutieren. Besonders in komplexen und herausfordernden Situationen zeigt sich der Wert dieser direkten, lösungsorientierten Zusammenarbeit.

Typische Themen im Leitungssparring:

✅ Schwierige Personalentscheidungen (z. B. Kündigungen, Umstrukturierungen)

✅ Umgang mit Konflikten im Team

✅ Rollenklärung: Was bedeutet Führung für mich?

✅ Abgrenzung und Selbstschutz in der Leitung

✅ Entscheidungsstärke und innere Klarheit gewinnen

Quelle: https://ifidz.de/leadership-studien/leadership-development-berater/leader-krise-krisen-management-trends/

Warum ist Leitungssparring für Führungskräfte so wertvoll?

Als Führungskraft muss man oft schnelle, weitreichende Entscheidungen treffen, und insbesondere in Changeprozessen trägt man die Verantwortung, Menschen mit auf die Reise zu nehmen – auch dann, wenn man selbst noch Unsicherheiten hat. Wie gebe ich meinem Team Halt, wenn ich selbst noch nicht alle Antworten habe? Leitungssparring bietet hier einen Raum, um diese Unsicherheiten zu bearbeiten und dennoch Klarheit zu gewinnen. Die Reflexion im Sparring hilft, den eigenen Standpunkt zu festigen und mit mehr Selbstbewusstsein in unsicheren Zeiten zu agieren.

Leitungssparring bietet genau das, was im Alltag häufig fehlt:

🔹 Strukturierte Reflexion: Mit über 13 Jahren Erfahrung als HR-Businesspartnerin und Wirtschaftsjuristin biete ich einen klaren, strukturierten Raum, in dem Führungskräfte ihre Anliegen sortieren und reflektieren können. Dabei hilft mein breites theoretisches Wissen über Organisationen und zwischenmenschliche Dynamiken, Komplexität zu entschlüsseln.

🔹 Externe Perspektive: Ein neutraler Blick von außen eröffnet neue Perspektiven und hilft, blinde Flecken zu erkennen. Besonders aus der interdisziplinären Arbeit im Gesundheits- und Sozialwesen sowie aus meiner Kooperation mit Beratern aus anderen Branchen ziehen wir wertvolle Einsichten, die Führungskräften helfen, die Dynamiken innerhalb ihres Teams oder Unternehmens besser zu verstehen und dadurch mehr Handlungssicherheit zu entwickeln.

🔹 Stärkung der Entscheidungsfähigkeit: Durch präzise Impulse und die systemisch-psychodynamische Tiefe entsteht mehr Klarheit in komplexen Situationen. Wir nutzen dabei wissenschaftlich fundierte und in der Praxis erprobte Methoden, die es Führungskräften ermöglichen, zwischen verschiedenen Alternativen zu pendeln und eine klare Entscheidung zu treffen.

🔹 Praxisnahe Lösungen: Kein theoretisches Konzept, sondern konkrete, umsetzbare Handlungsstrategien, die direkt im Arbeitsalltag eingesetzt werden können. Mit breitem theoretischem Hintergrund liegt unser Fokus darauf, mit realistischen Lösungen auf die einzigartigen Herausforderungen der Führungskräfte einzugehen.

🔹 Rechtliche Sicherheit: Als Wirtschaftsjuristin ist es mir besonders wichtig, auch die arbeitsrechtliche Seite von Führungsentscheidungen zu beleuchten, um zu erkennen, wann externe Rechtsberatung hinzugezogen werden sollte.

Management-Sparring und Coaching

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Wie läuft ein Leitungssparring ab?

Der Ablauf eines Leitungssparrings ist flexibel, aber in der Regel folgt er einem klaren Prozess:

Anliegen klären: Wir starten mit der Identifikation der zentralen Frage oder Herausforderung.
Perspektiven wechseln: Wir erarbeiten verschiedene Handlungsoptionen und betrachten die Situation aus unterschiedlichen Blickwinkeln.
Entscheidung schärfen: Gemeinsam entwickeln wir die klare Entscheidung, die sich stimmig anfühlt und umsetzbar ist.
Transfer in den Alltag: Wir definieren die nächsten konkreten Schritte und legen fest, wie die Lösung im Arbeitsalltag umgesetzt wird.

Häufig zeigt sich dabei, dass die besten Lösungen nicht in komplizierten Strategien liegen, sondern in klaren, mutigen Entscheidungen, die auf einer fundierten Reflexion basieren.

Häufig zeigt sich, dass die beste Lösung nicht in komplizierten Strategien liegt, sondern in klaren, mutigen Entscheidungen.

Fazit: Leitungssparring als Schlüssel für ausgewogene Entscheidungen

Führung ist mehr als nur Fachwissen. Es erfordert Reflexionsfähigkeit, Klarheit und die Fähigkeit, Entscheidungen mit Überzeugung zu treffen. Leitungssparring unterstützt Führungskräfte dabei, diese Qualitäten zu stärken, sich weiterzuentwickeln und sichere Entscheidungen zu treffen. Gerade in komplexen und herausfordernden Situationen, wie sie täglich im Gesundheits- und Sozialwesen vorkommen, stärkt es, auf erfahrene Sparringspartner zurückgreifen zu können. In meiner Arbeit greife ich auf ein wertvolles Netzwerk von Experten und Beratern zurück, mit denen ich eng zusammenarbeite. Führungskräfte, die in schwierigen Situationen auf Reflexion und klare, praxisorientierte Lösungen setzen, handeln langfristig erfolgreicher und sorgen für ein gesundes und funktionierendes Team.

Von Sabine Cassel-Brischke, vor 1 Jahr24. April 2025

Junge Frau zeigt älterem Kollegen ein Tablet – er schaut begeistert darauf. Generationenübergreifende Zusammenarbeit, Führung junger Führungskräfte über ältere Mitarbeitende, Wissenstransfer und digitale Transformation in Unternehmen.

Junge führen Alte: Wie gelingt erfolgreiche Zusammenarbeit und Führung?

Entgegen dem Trend, dass alle die Gen Z verstehen wollen, hat mich nach meinem letzten Blogbeitrag zur Gen Z ein Kunde angesprochen: „Ich bin selbst Gen Y und habe keine Probleme mit der Gen Z. Kannst du mal, was zum Führen von älteren Generationen machen?“ Diese Frage nehme ich gerne auf, denn wenn Jüngere Ältere führen, entstehen besondere Dynamiken in der Führung.

Welche Herausforderungen entstehen?

Wenn jüngere Mitarbeitende ältere führen, kann dies gesellschaftliche Normen verletzen. Menschen mit höherem Alter werden traditionell als kompetenter wahrgenommen (Studie TU Dresden, https://www.haufe.de/download/personal-quarterly-32014-personalquarterly-258854.pdf S.22). Doch Alterskompetenz ist nicht automatisch Führungskompetenz – entscheidend sind andere Faktoren.

Der Wert der Erfahrung

„Der Harald braucht kein Feedback mehr von dir. Der Harald geht in Rente.“

So kommentierte eine Führungskraft, als eine andere meinte, einen älteren Kollegen „erziehen“ zu müssen. Harald mag nicht der Schnellste am Computer sein, doch er bringt wertvolles Erfahrungswissen mit. Führungskräfte sollten Brücken für den Wissenstransfer bauen, statt an Defiziten herumzudoktern.

Die Babyboomer-Generation im Fokus

Die Babyboomer (1950–1964, Institut für Generationenforschung) sind geprägt von Pflichtbewusstsein, Loyalität und einem hohen Arbeitsethos. Sie blieben lange in Unternehmen, bauten Karrieren durch harte Arbeit auf und erlebten weniger berufliche Flexibilität als jüngere Generationen. Doch in einer zunehmend digitalen und agilen Arbeitswelt geraten sie manchmal ins Hintertreffen (vgl. https://unicum-media.com/marketing-wiki/generation-x-y-z/#babyboomer).

Erfolgsfaktoren für gute Führung älterer Mitarbeitender

1️⃣ Stärken erkennen statt Defizite betonen

Statt ältere Mitarbeitende „auf den neuesten Stand zu bringen“, sollten Führungskräfte ihre vorhandenen Stärken nutzen. Haralds Kundenwissen (aus dem Beispiel) und sein Netzwerk sind unschätzbar wertvoll. Warum nicht gezielt darauf setzen?

2️⃣ Klare, wertschätzende Kommunikation

Eine Studie der TU Dresden (Haufe PERSONAL Quarterly 03/2024) zeigt: Neben Fachkompetenz ist Sozialkompetenz entscheidend. Führungskräfte sollten:

empathisch sein,
wertschätzend kommunizieren,
klare Strukturen bieten,
partizipative Führung ermöglichen,
ältere Mitarbeitende in Entscheidungen einbinden.

3️⃣ Fehlerkultur und Offenheit fördern

Eine offene Fehlerkultur hilft, Ängste abzubauen (und psychologische Sicherheit zu schaffen). Besonders zu Beginn der Zusammenarbeit sind transparente Kommunikation und Reflexionsfähigkeit essenziell.

Prinzipien alter(n)sgerechter Führung

Allgemeine Prinzipien der Führung in altersgemischten Teams	– Förderung eines positiven Miteinanders älterer und jüngerer Mitarbeitender – Förderung der Zusammenarbeit verschiedener Altersklassen – Beteiligung aller Altersklassen an Entscheidungen – Faire Behandlung aller Altersklassen – Beteiligung aller Altersklassen an Weiterbildungsangeboten – Förderung der Wertschätzung von Altersunterschieden im Team – Verringerung der Augenscheinlichkeit (Salienz) von Altersunterschieden im Team
Besondere Verhaltensweisen gegenüber älteren Mitarbeitenden	– Beachtung individueller Stärken und Schwächen – Berücksichtigung des wachsenden Bedürfnisses nach Autonomie/ Handlungsspielraum – Förderung der Weitergabe von Berufserfahrung der Älteren an jüngere Mitarbeiter – Bei anstehenden Veränderungen Ältere frühzeitig einbeziehen – Leistungen älterer Mitarbeitender wertschätzen
Besondere Verhaltensweisen gegenüber jüngeren Mitarbeitenden	– Regelmäßige Rückmeldungen über erbrachte Arbeitsleistungen – Übertragen abwechslungsreicher Arbeitsaufgaben – Bieten von Möglichkeiten zur beruflichen Weiterentwicklung – Bieten benötigter Unterstützung

Quelle: personalquarterly 03/14 (https://www.haufe.de/download/personal-quarterly-32014-personalquarterly-258854.pdf)

Do’s und Don’ts in der Führung älterer Mitarbeitender

✅ Do’s:	❌ Don’ts:
✔️ Wertschätzung statt Umerziehung: Wissenstransfer durch Mentoring, Erfahrungsaustausch und Einbindung in Strategiefragen. ✔️ Klare Strukturen: Eindeutige Aufgabenstellungen und Erwartungen formulieren. ✔️ Technologie mit Fingerspitzengefühl vermitteln: Schrittweise Einführung und Tandem-Lernen. ✔️ Flexibilität ermöglichen: Angepasste Arbeitszeitmodelle und beratende Rollen nutzen. ✔️ Wissenstransfer bewusst steuern: Frühzeitige Nachfolgeplanung, überlappende Einarbeitung und Dokumentation!	❌ Alles sofort umkrempeln wollen. ❌ Gespielte Souveränität. ❌ Übertriebener oder mangelnder Respekt. ❌ Übereilte Veränderungsprozesse. ❌ Ungleichbehandlung durch informelle Kommunikationsstile („Du“ oder „Sie“ für alle aber nicht die einen so, die anderen so).

✅ Do’s:

❌ Don’ts:

✔️ Wertschätzung statt Umerziehung: Wissenstransfer durch Mentoring, Erfahrungsaustausch und Einbindung in Strategiefragen.
✔️ Klare Strukturen: Eindeutige Aufgabenstellungen und Erwartungen formulieren.
✔️ Technologie mit Fingerspitzengefühl vermitteln: Schrittweise Einführung und Tandem-Lernen.
✔️ Flexibilität ermöglichen: Angepasste Arbeitszeitmodelle und beratende Rollen nutzen.
✔️ Wissenstransfer bewusst steuern: Frühzeitige Nachfolgeplanung, überlappende Einarbeitung und Dokumentation!

❌ Alles sofort umkrempeln wollen.
❌ Gespielte Souveränität.
❌ Übertriebener oder mangelnder Respekt.
❌ Übereilte Veränderungsprozesse.
❌ Ungleichbehandlung durch informelle Kommunikationsstile („Du“ oder „Sie“ für alle aber nicht die einen so, die anderen so).

Generationenstärken im Vergleich

Wenn auch keine pauschalen Aussagen gemacht werden können, so gibt es Tendenzen.

🌱 Stärken jüngerer Mitarbeitender – Aktuelles Fachwissen – Schnelle Auffassungsgabe – Hohe Begeisterungsfähigkeit – Frische Ideen	⛔ Schwächen jüngerer Mitarbeitender – Wenig Praxiserfahrung – Geringe Lebenserfahrung – Übermotivation – Hohe Wechselbereitschaft – Öfter Kranktage, dafür nur Kurzerkrankungen
🌳 Stärken älterer Mitarbeitender – Berufs- und Lebenserfahrung – Professionelle Gelassenheit – Realismus Betriebliches – Wissen & Netzwerke – Verlässlichkeit	⛔ Schwächen älterer Mitarbeitender – Langsamere Reaktionsgeschwindigkeit – Längere Regenerationszeiten – Skepsis gegenüber Veränderungen – Weniger häufige Erkrankungen, wenn dafür meist länger

(S.Schäfer, 2021, Altersgemischte Teams in der Pflege, S. 30f.; Barmer Krankenstandsreporte)

Führungskräfteentwicklung

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Fazit: Gute Führung baut Brücken

Statt ältere Mitarbeitende als „auslaufende Modelle“ zu sehen, sollten Führungskräfte deren Erfahrung aktiv nutzen. Der Schlüssel zu erfolgreicher Führung liegt in einer Balance aus Respekt, klarer Kommunikation und strategischem Wissenstransfer. Die Erfahrung der „Alten“ erkennen, wertschätzen und in der Zukunft informiert dastehen.

Von Sabine Cassel-Brischke, vor 2 Jahren31. März 2025

Generationen im Widerspruch und ein Blick auf Führung von altersgemischten Teams

„Ihr Z-ler und eure „Life-Life-Balance“

Die Generation Z – viel diskutiert, oft kritisiert. Aber was steckt wirklich hinter den Vorurteilen? Lassen Sie uns gemeinsam einen differenzierten Blick auf die Arbeitswelt der jungen Generation werfen und überlegen, was moderne Führung ausmacht.

Generation Z im Fokus

Eigene Darstellung in Anlehnung an Deutsches Institut für Marketing: Es gibt keine verbindlich festgeschriebene Definition. Daher variieren je nach Quelle die angenommenen Geburtszeiträume in Bezug auf die jeweils zugeordnete Generationsbezeichnung. Die Darstellung ist in Anlehnung an das Deutsche Institut für Marketing, um eine Orientierung zu bieten.

In meinen Supervisionsgruppen an der Hochschule erlebe ich jedes Semester eine lebendige Zusammenarbeit mit etwa 30 jungen Menschen der Generation Z. Ein Thema, das immer wieder auftaucht: „Die älteren Kollegen im Praxisjahr sagen, wir würden nicht mehr richtig arbeiten.“ Wenn ich Führungskräften davon erzählte, kommt nicht selten die Reaktion: „Stimmt doch auch.“

Doch ich lade ein, genauer hinzuschauen. Mit einem Augenzwinkern frage ich dann: „Wer hat diese Generation denn erzogen? Richtig! Die „Generation Burn-out“ Und sind wir nicht alle ein Produkt unserer Zeit und Erfahrungen?“

Es ist kein Geheimnis: Die Generation Z (aber auch die Gen Y) wünscht sich eine modernere Art der Führung. Sie wollen auf Augenhöhe wahrgenommen werden, schätzen klare Strukturen und empfinden wenig Scheu, den Arbeitgeber zu wechseln, wenn die Bedingungen nicht passen. „Sie können mit den Füßen abstimmen und tun dies auch,“ kommentierte eine Teamleitung treffend. Dank digitaler Medien sind sie informiert wie keine Generation zuvor und wissen ihren Marktwert zu nutzen.

Generationen-Schubladen: Hilfreich oder hinderlich?

Auch ich finde es befremdlich, wenn andere über „meine“ Generation Y forschen und dabei pauschale Thesen entwickeln, die so gar nicht zu meiner eigenen Situation passen. So erging es mir vor Kurzem, als ich eine Studie im Supervisions-Magazin las, geschrieben von einer „Boomerin“. „Ich bin doch kein Alien“, sagte meine innere Stimme. Wir sollten vorsichtig sein, Menschen zu stark in Generations-Schubladen zu stecken!

Ja, prägende Ereignisse in der sogenannten formativen Phase beeinflussen Alterskohorten – das zeigt das Institut für Generationenforschung. Gleichzeitig weist der Soziologe Martin Schröder (kma-online im Juni 2024) darauf hin, dass die Bedeutung von Arbeit auch schon vor 40 Jahren altersabhängig war. „Mit 19 wollte ich auch nur das besitzen, was in meinen Bulli passte … und dann kamen auch bei mir die ‚3K‘: Kind, Kombi, Kontoauszug,“ kommentierte eine Führungskraft in einem unserer Workshops.

Entscheidender als die Generation ist häufig die Lebensphase, in der sich jemand befindet!

Jeder möchte gesehen werden. Sprechen Sie mit Ihren Mitarbeitenden und sehen Sie den jeweiligen Menschen mit seinen individuellen Herausforderungen und Bedürfnissen (unabhängig von der Generation).

Was zeichnet die Generation Z aus?

Die GenZ ist leistungsbereiter als ihr Ruf!

Hier einige Stichpunkte aus der aktuellen Forschung (in Anlehnung an das Institut für Generationenforschung, H. Maas,2024):

Sie ist die kleinste Alterskohorte seit dem Zweiten Weltkrieg (4,6 Millionen in Deutschland).

Ihre Berufswahl orientiert sich stark an persönlichen Werten und Interessen.
Nachhaltigkeit und soziale Verantwortung spielen eine große Rolle.
Klare Grenzen und empathische Führung sind ihnen wichtig.
Das Arbeitsklima zählt und, anders als ihre Vorgänger-Generation, bevorzugen sie wieder eine klarere Trennung von Arbeit und Leben (ein Plus für Unternehmen, wo die Arbeit an der Arbeit bleibt).
Durch die krisenhaften Zeiten spielt eine enge Bindung zur Familie wieder eine größere Rolle – ein Vorteil für Traditionsunternehmen.

Herausforderungen für moderne Führung

Im Personalmanagement haben wir das geflügelte Wort: „Mitarbeitende kommen zum Unternehmen, aber sie verlassen ihre Führungskraft.“ Führungskräfte, die den Dialog über Generationengrenzen hinweg aktiv fördern, sind klar im Vorteil. Dies bestätigt das Forschungsprojekt „Generationenmanagement und Führung“ an der Uni Kassel (Angeli, 2018), aus dem wir folgende Führungsempfehlungen ziehen:

Zeigen Sie echtes Interesse an den einzelnen Mitarbeitenden.
Schaffen Sie Raum für Zusammenarbeit und Innovation im Team.
Fördern Sie individuelle Stärken und Kompetenzen.
Implementieren Sie transparente Entwicklungspläne und Gleichberechtigung zwischen Fach- und Führungskarrieren.
So genannte New-Work-Ansätze lassen sich im Kleinen auch in Pflegeteams übernehmen (Blog-Beitrag hierzu folgt)

Mein Fazit:

Gute Führung ist keine Frage der Generation, sondern der Haltung. Sie kann die Arbeitszufriedenheit erhöhen, emotionale Erschöpfung verringern und die Loyalität der Mitarbeitenden stärken (Angeli, 2018). Die Generation Z hat jedoch eine Besonderheit: Sie möchte nicht mehr nur aushalten, sondern aktiv mitgestalten. Dort, wo ihnen das nicht ermöglicht wird, gehen sie (weil sie es können).

Mein Appell:

Lassen Sie uns den Dialog suchen. Statt über eine Generation zu sprechen (egal ob Boomer, X, Y, Z oder Alpha), reden wir miteinander. Konflikte sind unvermeidbar, aber sie lassen sich lösen – mit Humor, Offenheit und gegebenenfalls externer Moderation durch eine professionelle Supervisorin einen professionellen Supervisor.

Möchten Sie mit Ihrem Team in diesen Dialog eintauchen? Unsere Teamentwicklungs- und Führungskräfte-Workshops bieten den passenden Rahmen: „Wie können wir uns aufstellen, damit junge Generationen zu uns kommen und bleiben?“

Denn eines ist sicher: Mit Dialog und etwas Humor lässt sich der Clash der Generation „Life-Life-Balance“ mit der Generation „Dübeln-statt-Grübeln“ wunderbar meistern.

Von Sabine Cassel-Brischke, vor 2 Jahren17. Dezember 2024

Case Study: Verbesserte Führungskultur durch den Einsatz von kollegialer Fallberatung in Reflecting Teams

Wir wurden zur Begleitung der Führungskräfte in den laufenden Transformationsprozess eines Krankenhauses (1200 Mitarbeitende) gerufen. Dem vorausgegangen waren umgehend umzusetzende Umstrukturierungsmaßnahmen zur Abwendung einer Insolvenz. Man kann sagen, es mussten „lebensrettende Sofort-Maßnahmen“ ergriffen werden. Das bedeutete, dass eine lehrbuchmäßige, strukturierte Personalentwicklung nicht möglich war und Mitarbeitende sich schnell an viele Änderungen gleichzeitig anpassen mussten.

Es muss herausgestellt werden, dass eine umfangreiche Veränderung wiederum nur funktionieren kann, wenn das Personal diese Änderungen auch mitträgt. In Zeiten des Fachkräftemangels besteht immer die Gefahr, dass Mitarbeitende abwandern und das Vorhaben scheitert (so geschehen 2023 in Niedersachsen)

🔍 Beratungsansatz: Um das Ziel der Mitarbeit im Wandel zu erreichen, arbeiteten wir mit der unteren Führungsebene in Workshops und nahmen die Psychodynamik des Sanierungsprozesses in den Blick. Wir erarbeiteten gemeinsam Lösungen, wie die Führungskräfte ihre Mitarbeitenden motivieren und mit auf die Reise der Veränderung mitnehmen. Um das System von innen heraus zu stärken, etablierten wir zusätzlich die Kollegiale Fallberatung in Reflecting Teams. Die Führungskräfte (geprägt von einer früheren Kultur des Micromanagements und Misstrauens) lernten einander zu vertrauen und sich zu unterstützen. Sie erkannten, dass sie nicht allein mit ihren Herausforderungen waren und dass alle auf der Suche nach Orientierung waren.

📈 Ergebnis: Die Kollegiale Fallberatung erwies sich als effektives Mittel zur Stärkung der Leitungsebene. Durch die gemeinsame Beratung konnten Wissen und Kompetenzen ausgetauscht werden. Die Führungskräfte wurden in die Lage versetzt, eigenständig Lösungspotenziale zu heben. Gleichzeitig hatten sie einen psychologisch sicheren Ort an dem sie nicht nur neue Ideen entwickeln, sondern auch für ihre eigene Psychohygiene sorgen konnten. Dies führte zu einer verbesserten Führungskultur, einer Steigerung der Motivation sowie zu einem gestärkten Zusammenhalt innerhalb der Organisation.

Die vier Schritte der kollegialen Fallberatung in Reflecting Teams

Fallvorstellung: Die ratsuchende Führungskraft (Fallgeberin) wird von der Supervisorin zu ihrem Thema interviewt und sie arbeiten eine Fragestellung heraus, zu der das Reflecting-Team befragt werden soll. Z.B. „Zwei Mitarbeiter in meinem Team haben einen Konflikt, der sich negativ auf das gesamte Team auswirkt. Wie kann ich effektiv zur Konfliktlösung beitragen und die Zusammenarbeit im Team wieder stärken?“ Das Reflecting Team hört aufmerksam zu und redet nicht.
Klarheit schaffen: Nach einiger Zeit bittet die Supervisorin das Reflecting-Team Klärungsfragen zu stellen, die aus der Fallbeschreibung offen sind. Z.B. Seit wann besteht der Konflikt? Welche Schritte wurden bereits versucht? Gibt es Missverständnisse oder unterschiedliche Erwartungen? Die Fallgeberin antwortet. Keine Diskussion!
Reflexion: Die Fallgeberin hört zu und schweigt (Online wird die Fallgeberin stumm geschaltet und macht das Video aus). Das Reflecting-Team spricht über das Gehörte und tauscht Wahrnehmungen und Gedanken aus und entwickelt Lösungsansätze für die Fragestellung. Wichtig ist, dass dies in einer wertschätzenden, unterstützenden und lösungsorientierten Weise geschieht.
Nächste Schritte: Anschließend sprechen Supervisorin und Fallgeberin über die Schritte, die die Fallgeberin daraus ableitet. Z.B. „Ich habe in der Diskussion des Reflecting-Teams erkannt, dass ich auch nicht mehr neutral bin und werde mit beiden sprechen, um eine externe Mediation zu beauftragen“.

Von Sabine Cassel-Brischke, vor 2 Jahren23. September 2024

Führen ohne Vertretungsmacht?

„Eine Führungskraft ist nur so erfolgreich, wie es ihre Mitarbeitenden zulassen.“

Ein Satz, der zum Nachdenken anregt – und vielleicht auch provoziert. Egal, ob Sie formale Personalverantwortung tragen oder in einer Stabsstelle arbeiten: Wahre Führungsstärke zeigt sich darin, Menschen zur Zusammenarbeit zu bewegen – auch ohne direkte hierarchische Befugnisse.

Dies ist die wahre Meisterklasse der Führung.

Was ist die Herausforderung?

Gerade in flachen Hierarchien und Matrixorganisationen wie Krankenhäusern oder in Stabstellen wie dem Projekt- und Qualitätsmanagement kommt es besonders darauf an, andere zur Mitarbeit zu motivieren – auch ohne formale Weisungsbefugnis. Operative Teamleitungen und deren Stellvertretungen stehen vor einer ähnlichen Herausforderung: Sie tragen hohe Verantwortung gegenüber den zu betreuenden Klienten/Patienten/Kunden und verfügen über begrenzte formale Durchsetzungsmacht, insbesondere in der Zusammenarbeit mit anderen Berufsgruppen. Hier wird deutlich: Führung funktioniert nur, wenn Menschen freiwillig mit Ihnen kooperieren.

Doch wie gelingt Führung, ohne die „Machtkarte“ auszuspielen? Die Antwort liegt in der informellen Führung. Führung durch Persönlichkeit kann besonders effektiv sein, wenn Sie persönliche Fähigkeiten, Fachwissen, Charisma und Beziehungspflege mit gelebten Werten verbinden. Informelle Führungskräfte spielen eine entscheidende Rolle, indem sie durch ihr Verhalten Einfluss nehmen und andere inspirieren.

Wie Sie informelle Führung entwickeln können

Beziehungsaufbau
- Investieren Sie in den Aufbau starker, vertrauensvoller Beziehungen. Zeigen Sie Empathie, hören Sie aktiv zu und bieten Sie Unterstützung an.
- Fördern Sie eine regelmäßige, offene Kommunikation, um ein Umfeld des Vertrauens und der Zusammenarbeit zu schaffen.
Fachliche Weiterentwicklung:
- Kontinuierliche Weiterbildung und das Teilen von Wissen sind entscheidend. Informelle Führungskräfte treten oft als Mentorinnen und Förderer auf.
- Durch den Austausch von Wissen und Erfahrungen stärken sie ihre Position und ihren Einfluss.
Vorleben von Werten und Kultur:
- Leben Sie die Werte und Kultur Ihrer Organisation vor. Konsistentes Handeln im Einklang mit diesen Werten verleiht Ihnen Glaubwürdigkeit und stärkt Ihren Einfluss.

Die Entwicklung des persönlichen Führungsstils hängt maßgeblich von der eigenen Persönlichkeit ab – doch nicht jeder kennt seine Stärken und Potenziale genau. Hier setzt die Persönlichkeitsentwicklung mit dem LINC Personality Profiler an und bietet wertvolle Einsichten.

Verbessern Sie Ihre Führungsqualitäten im Einklang mit Ihrer Persönlichkeit – ob „Rampensau“ oder „leise Fachperson“ – mit der LINC Personality Profiler Persönlichkeitsanalyse (kurz: LPP):

Als zertifizierte LPP-Coach begleite ich Sie in einem 1:1-Online-Coaching und führe die LPP-Persönlichkeitsanalyse durch.

Entdecken Sie Stärken und ungenutzte Potenziale Ihrer Persönlichkeit. Erfahren Sie, wie Sie diese gezielt einsetzen können, um Ihr Team oder Ihre Projekte zum Erfolg zu führen.
Analysieren Sie mit dem Tiefenprofil „Führung“ Ihre fünf zentralen Führungskompetenzen: „Planen und Anweisen“, „Informieren und Kommunizieren“, „Motivieren“, „Kontrollieren“ und „Feedback geben“.
Reflektieren Sie Ihre Kommunikations- und Beziehungsmuster und entwickeln Sie im Coaching individuelle Strategien zur Zielerreichung:
- Wie kommuniziere ich persönlichkeitsspezifisch mit meinem Gegenüber?
- Wie führe ich Menschen, die besonders introvertiert oder besonders extravertiert sind?
- Wie motiviere ich eher kooperationsorientierte Mitarbeitende, wie die wettbewerbsorientierten?
- Wie gebe ich richtig Feedback, wenn ich es mit einer sehr gewissenhaften Person zu tun habe?

Wie läuft die LPP-Persönlichkeitsanalyse ab?

Der LPP basiert auf dem wissenschaftlich fundierten Big-Five-Modell der Persönlichkeit, dem am besten erforschten und validesten Persönlichkeitsmodell. Sie erhalten einen Zugangslink von mir, und in einem 30-minütigen Online-Test beantworten Sie Multiple-Choice-Fragen. Anschließend erhalten Sie einen 30-seitigen, visuell ansprechenden Report sowie eine vertiefte Auswertung Ihrer Führungskompetenzen. In einem Auswertungsgespräch klären wir offene Fragen und erarbeiten gemeinsam Ihre nächsten Schritte.

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Von Sabine Cassel-Brischke, vor 2 Jahren23. September 2024