Praxisbeispiel · Beratungsteam eines Sozialträgers
Von der Schattenbesprechung zurück zur eigentlichen Aufgabe
„Irgendwie ist der Zusammenhalt nicht mehr so, wie er mal war.“
„Dieses Team ist kein Team mehr.“
Solche Sätze höre ich in vielen sozialen Teams. Hinter ihnen steckt selten Unwillen. Meist hat sich die Organisation schneller verändert als die Spielregeln der Zusammenarbeit. Dieses Praxisbeispiel zeigt, wie ein Team in wenigen Monaten wieder zu sich gefunden hat und in drei Jahren zur besten Version seiner selbst wurde.
Was kostet ein Team, das sich um sich selbst dreht?
Rechnen Sie mit. Voreingestellt ist ein Team mit zehn Personen. Es sind vorsichtige Annahmen, keine Messwerte.
Annahmen: 1 Teambesprechung pro Woche an 44 Arbeitswochen (52 Wochen − 6 Wochen Urlaub − 14 Tage Feiertage und AU), 200 Arbeitstage, 1.600 produktive Jahresstunden der Leitung, 8-Stunden-Tag, pauschal 30 Stunden für Personalvertretung und Beschwerdewege. Vollkostensatz: Gehalt, Arbeitgeberanteile, Arbeitsplatz- und Gemeinkosten je Stunde, geschätzt in Anlehnung an TVöD/TV-L (E7 bis E9c). Nicht enthalten sind gescheiterte Beratungen, Fehler, Kündigungen und der Weggang der Führungskraft. Das sind meist die teuersten Posten.
Ausgangslage 2024
Ein Team, das sich um sich selbst dreht
Was zu beobachten war
- Das Team drehte sich zunehmend um sich selbst.
- Konflikte untereinander nahmen zu.
- Das Misstrauen in die Leitung wuchs.
- Besprochen wurde zweimal: offiziell in der Teambesprechung und danach in Schattenbesprechungen auf dem Flur, in der Kaffeeküche oder in der Raucherpause. Die Produktivität sank, denn ein Raum für Reflexion fehlte.
Mit Abstand betrachtet: Die Organisation hatte sich gedreht, die Spielregeln nicht
Von außen zeigte sich ein Muster, das viele kennen, die in der Sozialen Arbeit tätig sind. Von oben drücken Strukturreformen, gesetzliche Anpassungen, wirtschaftlicher Druck und die Digitalisierung. Die Organisation übersetzt das in neue IT-Programme, neue Dokumentationssysteme, neue Wege der Kommunikation mit Klientinnen und Klienten und in Sparpakete. Von unten ziehen die Krisen der Klientel. Dazwischen stehen Team und Führung. Das Team erwartet von der Führung Antworten auf Situationen, für die es selbst noch keine hat. Dazu kamen Corona, Homeoffice und die Rückkehr ins Büro. Wie nach den vielen schleichenden Änderungen das „neue Normal“ aussehen soll, hatte niemand vereinbart.
Diese Lage hat sich seit 2020 deutlich verschärft. In einer Befragung von über 8.200 Beschäftigten der Sozialen Arbeit gaben mehr als 82 % an, dass die Problemlagen ihrer Klientinnen und Klienten komplexer geworden sind. 61 % sehen sich häufig oder sehr häufig an der Grenze ihrer Leistungsfähigkeit. Für diese Welt hat sich seit 2020 das Kürzel BANI eingebürgert: brüchig, ängstlich, nichtlinear, unbegreiflich (incomprehensible). Es schließt an das ältere VUCA an (volatil, unsicher, komplex, mehrdeutig) und benennt zusätzlich, was Menschen darin erleben: Brüche und Angst.Meyer und Alsago, Studie „Professionelle Krise nach Corona?“, Hochschule Fulda und ver.di, 2023 · BANI nach Jamais Cascio
Das Ziel, das sich das Team selbst setzte
Die Schattenbesprechungen nach der Teambesprechung sollen überflüssig werden. Das Team will offener und transparenter miteinander sprechen und wieder arbeitsfähig sein.
Das Vorgehen
Team und Leitung parallel begleiten
Erst zuhören
Einzelgespräche mit dem Teammitglied, das mit Einwilligung von Leitung und Personalentwicklung um Hilfe bat, mit der Leitung und dann mit dem ganzen Team. Daraus entstand ein Prozessfahrplan.
Klären in zwei Etappen
Zweimal vier Stunden: jeweils drei Stunden mit dem Team und eine Stunde Einzelcoaching mit der Leitung. So entwickeln sich beide Seiten parallel. Dazwischen klärte die Leitung Konflikte mit einzelnen Teammitgliedern.
Beide Seiten zusammenführen
Ein gemeinsamer Neustart: Team und Leitung arbeiten wieder an einem Tisch, an einer gemeinsamen Vision ihrer Zusammenarbeit. Methode: LEGO® Serious Play®.
Vision in Struktur übersetzen
Aus der Vision wurden Vereinbarungen, aus Vereinbarungen feste Routinen: eine dialogische Dienstbesprechung mit Feedback-Runde, ein Umsetzungsteam, ein jährlicher Teamtag. Erfolgreiche Teams sprechen nicht nur darüber, was sie arbeiten, sondern auch darüber, wie sie arbeiten.
Drei Jahre
Aus der Krisenintervention wird ein Ritual der guten Zusammenarbeit
- 2024Klären
Team und Leitung finden wieder zueinander und vereinbaren, was gute Zusammenarbeit für sie heißt: Transparenz, Ehrlichkeit, Augenhöhe und gemeinsame Verantwortung für die Stimmung. Die Leitung lädt ausdrücklich zu Feedback ein. Die Reflexion zieht aus den Schattenbesprechungen in die Teambesprechung, mit einer festen Retrospektive nach agilem Vorbild.
- 2025Gestalten
Standortbestimmung ein Jahr später: Die Vereinbarungen tragen, die Besprechungen sind strukturierter und offener. Manches wurde auch wieder gestrichen oder verändert, weil andere Maßnahmen besser passten. Das Team bereitet sich vertrauensvoll mit seiner Leitung auf eine große Umstrukturierung der Organisation vor.
- 2026Wachsen
Mit der Umstrukturierung kommen fünf neue Kolleginnen und Kollegen dazu. Aus der erneuten Übergangsphase, dem Ruckeln, entsteht ein gemeinsames Wir, der Blick richtet sich auf die Stärken des Teams.
„Wir werden gerade zur besten Version, die wir je waren.“
„Aufgabenorientierung, Arbeitsergebnisse, Zusammenarbeit laufen gut.“
- 2027geplant
Der nächste Teamtag steht im Kalender. Das Team nimmt sich jedes Jahr einen Tag, um Veränderungen zu reflektieren und die Weichen der Zusammenarbeit neu zu stellen.
Systemische Messung
Was sich zeigen lässt
Die Ziele des Teams waren groß: bessere Kommunikation im Team, Vertrauen wieder aufbauen, Team und Leitung wieder näher zusammenbringen. Gemessen wurde mit den eigenen Einschätzungen des Teams zu Beginn und am Ende sowie mit schriftlichen Rückmeldungen nach jedem Abschnitt.
Heute
Stabil, resilient, krisenfest
Ein Team, das eine Umstrukturierung übersteht und 30 % Neue aufnimmt, ohne auseinanderzufallen. Die Leitung, die 2024 im Zentrum der Kritik stand, führt dieses Team heute gern.
Anonymisiertes Praxisbeispiel. Die Rechnung oben ist ein Modell mit Annahmen und keine Messung.
Übertragbar
Dieselbe Dynamik im Sozialdienst, in Ambulanz oder Tagesklinik
Eine Organisation, die sich schneller dreht, als ihre Spielregeln mitkommen. Eine Leitung, die Antworten geben soll, die sie selbst noch nicht hat. Neue Kolleginnen, die in ein Team kommen, das noch mit sich selbst beschäftigt ist. Das begegnet mir in psychiatrischen Institutsambulanzen und Tageskliniken, Familiencoachingstellen, im Fallmanagement und im Jobcoaching.
Mein Blick darauf ist psychodynamisch geschult. Soziale Organisationen nehmen die Belastung ihrer Klientel in sich auf, oft ohne es zu merken. Teams und Leitungen brauchen deshalb Räume, die das auffangen und halten. In der Fachsprache heißt das Containment.
Selbstcheck · Die fünf Königsklassen guter Teams
Wo steht Ihr Team?
Mit dieser Skala beginne ich oft die Arbeit mit einem Team. Schätzen Sie ein, wie es bei Ihnen gerade ist: 1 heißt „trifft gar nicht zu“, 10 heißt „trifft voll zu“. Die Werte sind Beispiele, verschieben Sie sie.
Noch aufschlussreicher: Lassen Sie jedes Teammitglied für sich einschätzen. Wo die Werte weit auseinanderliegen, steckt oft das eigentliche Thema.
Organisationsberaterin, Führungskräftecoach, Supervisorin (DGSv)