„Was ist eigentlich der Widerstand in Krankenhäusern?“

Wenn Ihre beste neue Führungskraft nach Monaten hinwirft, liegt es selten an ihr.

Die Frage – was ist eigentlich der Widerstand in Krankenhäusern? – ist nachvollziehbar, führt aber in die Irre. Denn sie trägt bereits die Annahme in sich, es gäbe DEN Widerstand. Als wäre es ein Ding, das man benennen, packen und wegmoderieren kann.

Was wir umgangssprachlich als „Widerstand“ bezeichnen, ist meist kein bewusster Akt. Es ist unbewusste Abwehr. Und solange Führung das nicht versteht, verliert sie genau die Menschen, die sie eigentlich gewinnen wollte – manchmal die beste neue Führungskraft gleich mit.

Warum Führung verstehen muss, was unter der Oberfläche geschieht

„Sabine, Sie müssen lernen, so ein Haus zu lesen.“ Der Satz kam von einem erfahrenen Geschäftsführer, als ich als Personalerin das erste Mal ins Krankenhaus eintrat.

Was er meinte, nennt man die Psychodynamik der Veränderung – und sie zu verstehen hilft, wirksam durch Veränderungen zu steuern.

Jetzt könnte man sagen: Schön und gut, aber das ist doch Sache von Psychologen, nicht von Führungskräften.

Falsch. Und hier kommt der Punkt, an dem es für jedes Management interessant wird, das sein Haus verändern will.

Eine neue Führungskraft, die das Muster nicht kennt, deutet psychosoziale Abwehr als persönliches Versagen – das eigene oder das der Mitarbeitenden. Sie kämpft, rechtfertigt sich, zieht sich zurück oder fährt härtere Geschütze auf. Alles falsch. Denn gegen Abwehr kommt man mit Sachargumenten nicht an. Wer Projektion mit einem Argument beantwortet, gießt Öl ins Feuer.

Aber was heißt „Abwehr“ konkret? Im Krankenhaus zeigt sie sich vor allem in drei Mustern:

Was passiert unter der Oberfläche?

Übertragung. Mitarbeitende begegnen einer neuen Führungskraft nicht als der Person, die sie ist. Sie begegnen ihr als Repräsentantin all dessen, was frühere Leitungen, frühere Reformen, frühere Enttäuschungen hinterlassen haben. Die Neue wird behandelt wie die Alte – obwohl niemand sie kennt.

Projektion. Eigene Ängste und Aggressionen werden nach außen verlagert.

„Die will uns nur Arbeit aufladen.“

„Die versteht unser Haus nicht.“

„Die ist doch nur vom Management geschickt.“

Sätze, die mehr über den Zustand des Systems verraten als über die Person, die sie treffen.

Identitätsschutz. In Häusern mit langer Geschichte ist die kollektive Identität eng mit gewachsenen Strukturen und Ritualen verknüpft. Veränderung fühlt sich dann nicht nach Entwicklung an, sondern nach Bedrohung.

„So machen wir das hier schon immer“ will niemand hören. Es ist aber ein Schutzmechanismus.

💡Frage für Führung:

Was will dieser Satz schützen – und wie hole ich die Menschen besser ab?

Eine Führungskraft, die weiß, dass sie es mit Abwehr zu tun hat, reagiert völlig anders. Sie nimmt einen Angriff nicht persönlich. Sie versteht ihn als Information über den Zustand des Teams. Und sie kann anfangen, die Menschen dort abzuholen, wo sie wirklich stehen – bei ihrer Angst, nicht bei ihrem vorgeschobenen Argument.

Führungskräfte sind der Motor wirksamer Veränderung in Organisationen. Das ist der Grund, warum dieses Wissen zur Führungsrolle gehört – als Handwerkszeug.

Innovationshemmnisse im Krankenhaus – was sagt die Forschung?

Es gibt nicht eine Ursache und nicht eine Lösung. Es gibt ein Bündel sehr unterschiedlicher Gründe, und die Kunst besteht darin, den richtigen zu erkennen, bevor man reagiert.

Eine litauische Studie an sechs Universitätskliniken (Drejeris & Drejeriene, 2022) hat Mitarbeitende systematisch befragt und elf verschiedene Ursachen für Veränderungswiderstand herausgearbeitet – von psychologischer Unvorbereitetheit über Angst vor dem Scheitern und mangelndes Vertrauen ins Management bis hin zur Zerstörung eingespielter Arbeitsgruppen. Für jede dieser Ursachen braucht es eine andere Antwort.

📍 Widerstand hat viele Gesichter

Drejeris & Drejeriene (2022) identifizierten in litauischen Kliniken elf Ursachen für Veränderungswiderstand – und ordneten jeder eine passende Führungsstrategie zu. Einige Beispiele:

• Psychologische Unvorbereitetheit → Aufklärung, Schulung, Sicherheit geben
• Angst vor dem Scheitern → Ermutigung, Fehlerkultur, Begleitung
• Mangelndes Vertrauen ins Management → Vertrauen aufbauen, bevor man Inhalte vermittelt
• Fehlende Information → frühzeitig und ehrlich kommunizieren
• Auflösung eingespielter Teams → Beteiligung, neue Zugehörigkeit schaffen

Bemerkenswert: 71 % der Befragten waren nach eigener Einschätzung psychologisch nicht auf Veränderung vorbereitet – und widerstanden ihr „zumindest unbewusst“. Genau hier beginnt das, was man in der Psychodynamik Abwehr nennt.

Unbewusstes Widerstehen in der Pflege

Wenn 71 Prozent der Menschen einer Veränderung unbewusst widerstehen (Drejeris & Drejeriene, 2022), dann reden wir über Abwehr. Sie beschreibt, wie Menschen – und ganze Systeme – sich vor etwas schützen, das sie als Bedrohung erleben. Nicht mit Argumenten, sondern mit unbewussten Mustern (Giernalczyk & Lohmer, 2010).

„Widerstände überwinden“ – diesen Satz habe ich unzählige Male gehört. Er klingt entschlossen, rational, ist aber ein Denkfehler. Abwehr überwindet man nicht. Man versteht und contained sie.

Ein internationaler Review zu Widerstandsursachen in der Pflege (Cheraghi et al., 2023) benennt ausdrücklich „negative und defensive Gefühle“ – Angst, Misstrauen, Wut – und sogar konkrete Abwehrmechanismen wie Pessimismus, der unbewusst eingesetzt wird, um Stress zu senken.

💡Merksatz für Führung:

Das passiert nicht aus böser Absicht. Das Gehirn tut dies, um sich vor Stress zu schützen.

Cheraghi et al. (2023) nennen als organisationale Ursache den Konflikt mit der kollektiven Identität. Damit bestätigt die Wissenschaft, was sich im Alltag mit hohen Krankenquoten, Boykott und verbalen Angriffen gegen Führung zeigt: Hier wehrt sich kein einzelner Mensch. Hier schützt sich ein ganzes System.

Warum trifft das Krankenhäuser besonders hart?

Weil sie strukturell vorbelastet sind: jahrzehntelanger Reformdruck, chronische Unterfinanzierung, hohe emotionale Last – und eine Berufskultur, in der Funktionieren und Durchhalten zum Selbstverständnis gehören. Schwäche zeigen, Hilfe annehmen, sich verändern – das widerspricht oft dem, wofür Menschen in Pflege und Medizin sozialisiert wurden.

Containment: die vielleicht wichtigste Führungsaufgabe

Ein Beispiel. 

Betriebsübergang, zwei Standorte werden zu einem. Die Verträge sind wasserdicht, der Besitzstand zugesichert. Alle denken: Jetzt ist doch alles geregelt. Und dann kündigt ein ganzes Team auf einmal – kollektiv.

Was war passiert? Nichts an den Fakten. Aber die Menschen hatten das Vertrauen verloren. Die direkte Führungskraft hatte aufgegeben, Gestaltungswillen für das neue, zusammengewürfelte Team zu zeigen. Grabenkämpfe überwogen. Niemand hat die Angst, die Wut, die Unsicherheit gehalten – niemand hat containt.

Für genau das, was hier gefehlt hat, gibt es in der psychodynamischen Tradition (Bion, Tavistock) einen Begriff: Containment. Er beschreibt etwas, das gute Führungskräfte oft intuitiv tun – aber selten benennen können.

Eine Führungskraft, die contained, nimmt die Angst, die Wut, die Unsicherheit des Teams auf. Sie hält das aus, ohne es zurückzuwerfen und ohne selbst in Panik zu verfallen. Und sie gibt es verarbeitet, in verträglicher Form zurück. Bildlich gesprochen ist sie das Gefäß, in dem die unerträglichen Gefühle des Systems bearbeitbar werden – so lange, bis das Team sie selbst halten kann.

Das ist keine Gefühlsduselei und kein Zusatz zur eigentlichen Arbeit. Es ist die Arbeit. In einem System, das sich in Abwehr befindet, entscheidet die Fähigkeit zu containen darüber, ob Menschen wieder ansprechbar werden – oder ob sie sich weiter verschanzen.

💡Für Führung übersetzt:

Ihre Aufgabe in der Veränderung ist nicht, sofort die beste Lösung zu liefern. Sie ist zuerst, den Druck im Raum auszuhalten, ohne ihn weiterzugeben. Wer das kann, wird zum Anker – und Anker bewegen Menschen mehr als Argumente.

Der unterschätzte Hebel: die direkte Führungskraft

Mitarbeitende orientieren sich in erster Linie nicht an der Geschäftsführung. Nicht am Leitbild an der Wand. Nicht an der Hochglanz-Mail zur neuen Strategie. Sie orientieren sich an dem, was ihre direkte Führungskraft tut und sagt – und daran, ob sie sich von ihr als Mensch ernst genommen fühlen, mit allen Bedenken und Sorgen. Die Stationsleitung, die Teamleitung, der Chefarzt – das sind die Menschen, an denen abgelesen wird, ob eine Veränderung ernst gemeint ist, ob sie bedrohlich ist, ob man mitgehen kann.

Das macht die Basisführungskraft zum wichtigen Motor jeder Veränderung. Und es erklärt auch die Kehrseite: Wenn diese Führungskraft selbst in Abwehr verstrickt ist, überfordert, ohne Rückhalt oder ohne das Handwerkszeug, Menschen durch Unsicherheit zu führen – dann stockt der Wandel im ganzen Bereich. Nicht weil die Strategie schlecht war. Sondern weil der Motor nicht ansprang.

Auch das deckt sich mit der Forschung: Drejeris & Drejeriene nennen mangelndes Vertrauen in die Führung als eine der gewichtigsten Widerstandsursachen – und betonen, dass Organisationen mit hohem Vertrauen deutlich weniger Widerstand erleben. Vertrauen entsteht aber nicht im Vorstandsbüro. Es entsteht im direkten Kontakt.

💡Die Konsequenz fürs Management:

Wer Veränderung will, muss in seine Führungskräfte investieren. Sie sind der Punkt mit der größten Hebelwirkung – nicht die teuerste Strategieberatung, nicht das nächste Reformprogramm. Sondern die Frage, ob die Führungskräfte vor Ort gelernt haben, Menschen mitzunehmen.

Literatur

• Cheraghi, R., Ebrahimi, H., Kheibar, N. & Sahebihagh, M. H. (2023). Reasons for resistance to change in nursing: an integrative review. BMC Nursing, 22, 310.
• Drejeris, R. & Drejeriene, E. (2022). Novel Approach to the Actions for Causes Elimination of Staff Resistance to Innovative Change. Journal of Multidisciplinary Healthcare, 15, 1011–1022.
• Ford, J. D., Ford, L. W. & D’Amelio, A. (2008). Resistance to change: The rest of the story. Academy of Management Review, 33(2), 362–377.
• Giernalczyk, T. & Lohmer, M. (2010). Das Unbewusste im Unternehmen: Psychodynamik von Führung, Beratung und Change Management. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.