Führungsentwicklung

Die Idee zu diesem Beitrag entstand in einer Beratungssituation, die mir so in meiner Arbeit mit Führungskräften im Gesundheitswesen immer wieder begegnet: Ob Arztpraxis, Pflegeeinrichtung oder Krankenhaus – über Jahre hinweg laufen Team- bzw. Dienstbesprechungen fast von selbst – oft dank erfahrener Mitarbeitender, die Organisation und die Moderation sehr routiniert übernehmen. Und dann kann kommt es zu einem Bruch:

• Entweder weil diese Schlüsselperson das Team verlässt z.B. in den Ruhestand gehen. Dann zeigt sich plötzlich ein Vakuum: Wer sorgt jetzt für Struktur, klare Themen und guten Informationsfluss?

• Oder neue Mitarbeitende kommen in das Team und fühlen sich nicht ausreichend eingebunden. Warum? Gerade die Gen Z (aber auch wir Yer) legen wert auf Beteiligung.

Oft wird unterschätzt, dass Dienstbesprechungen viel mehr sind als bloße Organisation. Sie sind ein starkes Führungsinstrument, um direkt mit dem Team in Kontakt zu treten und die Rolle als Leitung sichtbar auszufüllen. Auch wenn die Moderation delegiert werden kann, bleibt es Führungsaufgabe, den Rahmen zu setzen und präsent zu sein.

In diesem Blogbeitrag zeige ich, wie zeitgemäße Dienstbesprechungen klar strukturiert, effizient und im Sinne eines guten Arbeitsklimas gestaltet werden können.

1. Klare Zielsetzung bei Dienstbesprechungen:

Jede Dienstbesprechung braucht ein klares Wozu.

Bevor die Sitzung angesetzt wird, sollte klar sein: Worum geht es?

A) Entscheidungen treffen: Wie gestalten wir die Urlaubsvertretung im Sommer?

B) Sachinformationen austauschen: Welche Informationen sind für das gesamte Team relevant?

C) Ideen sammeln oder Feedback einholen: Welche drei Maßnahmen könnten unsere Teamkommunikation verbessern?

D) Reflexion: Was lief gut? Wo klemmt es? Im Sinne einer guten Fehlerkultur: Machen Sie die Dinge zum Thema bevor sie zum großen Thema werden.

E) Kultur (Teamgefühl, Wertschätzung): Worauf können wir heute als Team stolz sein – einfach, weil wir so arbeiten, wie wir es tun?  

Praxis-Tipp:

Um den Rahmen zu setzten reicht ein Satz zu Beginn: „Heute schauen wir, wie wir die Urlaubsvertretung im Sommer organisieren?“

Kommunizieren Sie gleich zu Beginn, was nicht zur Diskussion steht: „Folgende Eckpunkte sind (gemäß Dienstvereinbarung) gesetzt und stehen nicht zur Diskussion.“

Der Fokus der Aufmerksamkeit beeinflusst Denken, Fühlen und Handeln. Im Stress des Alltags geht es manchmal unter, sich auf Erfolge zu fokussieren. Bauen Sie das Element der Kultur-Fragen in Ihre Standard-Dienstbesprechung als festen Baustein mit ein. Das hebt die Stimmung.

2. Einladung mit durchdachter Tagesordnung: Wer muss bei der Dienstbesprechung dabei sein?

Laden Sie gezielt nur die relevanten Personen zur Teambesprechung ein. Eine klare Tagesordnung bzw. Agenda hilft, die Zeit sinnvoll einzuteilen.

1. Begrüßung & Zielsetzung (5 Min)
2. Wichtige Updates & Informationen (10 Min)
3. Diskussion & Entscheidungen (z.B. zur Urlaubsfrage) (15 Min)
4. Kultur: Worauf können wir in der letzten Woche Stolz sein? (10 Min)
5. Aufgabenverteilung & nächste Schritte (5 Min)

Praxis-Tipp:

Wiederkehrende Routinen reduzieren die Komplexität des Alltags. Aber regelmäßig sollte überprüft werden, ob der Rhythmus der Dienstbesprechungen noch sinnvoll ist.

• Braucht es einen kürzeren Abstand, dafür kürzere DBs?

• Nehmen wir die Kulturfragen besser 1x im Monat in den Blick statt wöchentlich?

Sie kennen Ihr Team am Besten. Starten Sie zunächst mit einer klar geplanten Struktur. Gestatten Sie sich aber auch Anpassungen. Strukturiertes Arbeiten bedeutet auch, ineffiziente Muster zu erkennen und die TOPs oder auch die Sitzungsfrequenz anzupassen. Lernende Teams halten nicht an unbrauchbaren Strukturen fest, sondern ändern diese nach ihren Bedarfen.

3. Fokussierte Moderation: Struktur reinbringen

Jede Teamsitzung braucht eine Sitzungsleitung, die für eine stringente Moderation sorgt. Die Moderation sorgt dafür, dass sich niemand verzettelt und alle zu Wort kommen.

• Lenken der Diskussion: Konzentration auf das Hauptthema – „Lass uns beim Thema bleiben„.
• Timeboxing: Zeitmanagement für jeden Tagesordnungspunkt – „Wir haben noch 5 Minuten für diesen Punkt“
• Unterbrechung bei Abschweifungen: Themen gezielt zurück auf den Punkt bringen. Bremsen, wenn nötig: „Diesen Punkt klären wir besser in einer kleineren Runde.“
• Herbeiführen klarer Entscheidungen: Einigung und Abschluss von Diskussionen, z.B. „Sind wir uns einig, dass wir es so machen?“

Praxis-Tipp:

Die Moderation kann durch die Leitungskraft erfolgen, muss es aber nicht. In manchen Teams, mit denen ich gearbeitet habe, hat die Teamleitung die Sitzungsleitung bewusst an eine andere Person, die über gute Moderations-Skills verfügt, delegiert. Das schafft geistige Kapazitäten zum Mitdiskutieren. (die Rahmensetzung verbleibt bei der Führungskraft)

4. Struktur durch Visualisierung

Gerade bei komplexen Themen hilft es, Inhalte bei Dienstbesprechungen mit visuellen Inhalten sichtbarer zu machen. Zum Beispiel durch Flipcharts, Whiteboards oder digitalen Tools wie PowerPoint oder spezielle Apps:

• Ergebnisse auf dem Flipchart protokollieren
• To-dos mit einem Kanban-Board sichtbar machen
• Stärken-Schwächen-Analyse auf einem Whiteboard

Praxis-Tipp:

Monologe, das Verlesen von Protokollen, Mahnungen und das passive Abarbeiten von Listen sind old school. Moderne DBs leben von einem strukturierten Miteinander.

Der immer wiederkehrende Ablauf einer Tagesordnung bleibt auf einem fest gestalteten Flip-Chart stehen.

5. Effiziente Protokollierung von Dienstbesprechungen: Ergebnisse festhalten

Lange Protokolle rauben Zeit und werden daher oft nicht gelesen. Gleichzeitig ist nichts frustrierender als Meetings ohne klare Ergebnisse. Deshalb: Am Ende jeder Besprechung knackig festhalten:

• Welche Entscheidung wurde getroffen?
• Wer ist für welche Aufgabe verantwortlich?
• Bis wann wird sie erledigt?

Praxis-Tipp:

Ein kompaktes (!) Protokoll sorgt für Verbindlichkeit und erspart Missverständnisse.

Bonus: Teamorientiert und effizient Entscheidungen treffen – mit der Widerstandsanalyse

Ein einfaches und gleichzeitig wirkungsvolles Instrument zur demokratischen Entscheidungsfindung ist die Widerstandsanalyse. Sie funktioniert so:

Es wird offen ins Team gefragt:

„Bitte zeigt mir per Finger auf, wie hoch euer Widerstand gegen diese Maßnahme ist.“:

1 = Sehr gering, ich bin einverstanden.

5 = Sehr hoch, das gefährdet unsere Arbeit.

Anschließend wird reihum nach den Gründen gefragt. Alle Bedenken und Einwände werden gehört und dokumentiert. Besonders wichtige Punkte werden in der nächsten Dienstbesprechung wieder aufgegriffen.

Das hat zwei große Vorteile:
✅ Das Team fühlt sich ernst genommen und beteiligt.
✅ Mögliche Risiken oder blinde Flecken kommen früh auf den Tisch – bevor Vorhaben später scheitern.

(Quelle: Oestereich,B., Agile Organisationsentwicklung, 2019)

Bonus: Tägliche Abstimmung – mit dem Huddle

Ein Huddle ist ein kurzes, interdisziplinäres Steh-Meeting – meistens zu Beginn des Tages oder einer Schicht.
Er stammt ursprünglich aus dem Sport („Wir stecken kurz die Köpfe zusammen“), wird aber z. B. in Kliniken, Pflegeheimen und Praxen sehr erfolgreich eingesetzt.

Warum der Huddle so gut funktioniert:
✅ Schnell (5–15 Minuten)
✅ Keine Technik notwendig
✅ Alle wissen, was heute wichtig ist
✅ Fördert Teamgefühl und Präsenz der Führungskraft

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Typischer Ablauf eines Huddles:
Begrüßung & Ziel des Tages
„Guten Morgen, wir schauen kurz, was heute für alle wichtig ist.“
Kurze Updates oder wichtige Hinweise
➜ Wer fehlt?
➜ Gibt es Besonderheiten bei Patienten?
➜ Was hat Priorität?
3️⃣ Runde durchs Team
➜ „Braucht heute jemand Unterstützung?“
4️⃣ Positiver Abschluss
➜ „Gibt es etwas, worauf wir heute besonders achten wollen?“

Siehe hierzu:

https://www.zhaw.ch/de/sml/institute-zentren/wig/leanhealthch/wissensdatenbank/leanhealth-toolsammlung/huddle-board

https://www.leanhealth.ch/transformation/what/tool.php?ID=15

Fazit: Strukturierte Dienstbesprechungen steigern die Produktivität

Eine durchdachte Struktur, klare Moderation und eine gute Vorbereitung verwandeln ineffektive Teamsitzungen in zielführende Dienstbesprechungen. So werden Zeit gespart, die Zusammenarbeit verbessert und Entscheidungsprozesse optimiert.

„Ihr Z-ler und eure „Life-Life-Balance“

Die Generation Z – viel diskutiert, oft kritisiert. Aber was steckt wirklich hinter den Vorurteilen? Lassen Sie uns gemeinsam einen differenzierten Blick auf die Arbeitswelt der jungen Generation werfen und überlegen, was moderne Führung ausmacht.

Generation Z im Fokus

In meinen Supervisionsgruppen an der Hochschule erlebe ich jedes Semester eine lebendige Zusammenarbeit mit etwa 30 jungen Menschen der Generation Z. Ein Thema, das immer wieder auftaucht: „Die älteren Kollegen im Praxisjahr sagen, wir würden nicht mehr richtig arbeiten.“ Wenn ich Führungskräften davon erzählte, kommt nicht selten die Reaktion: „Stimmt doch auch.“

Doch ich lade ein, genauer hinzuschauen. Mit einem Augenzwinkern frage ich dann: „Wer hat diese Generation denn erzogen? Richtig! Die „Generation Burn-out“ Und sind wir nicht alle ein Produkt unserer Zeit und Erfahrungen?“

Es ist kein Geheimnis: Die Generation Z (aber auch die Gen Y) wünscht sich eine modernere Art der Führung. Sie wollen auf Augenhöhe wahrgenommen werden, schätzen klare Strukturen und empfinden wenig Scheu, den Arbeitgeber zu wechseln, wenn die Bedingungen nicht passen. „Sie können mit den Füßen abstimmen und tun dies auch,“ kommentierte eine Teamleitung treffend. Dank digitaler Medien sind sie informiert wie keine Generation zuvor und wissen ihren Marktwert zu nutzen.

Generationen-Schubladen: Hilfreich oder hinderlich?

Auch ich finde es befremdlich, wenn andere über „meine“ Generation Y forschen und dabei pauschale Thesen entwickeln, die so gar nicht zu meiner eigenen Situation passen. So erging es mir vor Kurzem, als ich eine Studie im Supervisions-Magazin las, geschrieben von einer „Boomerin“. „Ich bin doch kein Alien“, sagte meine innere Stimme. Wir sollten vorsichtig sein, Menschen zu stark in Generations-Schubladen zu stecken!

Ja, prägende Ereignisse in der sogenannten formativen Phase beeinflussen Alterskohorten – das zeigt das Institut für Generationenforschung. Gleichzeitig weist der Soziologe Martin Schröder (kma-online im Juni 2024) darauf hin, dass die Bedeutung von Arbeit auch schon vor 40 Jahren altersabhängig war. „Mit 19 wollte ich auch nur das besitzen, was in meinen Bulli passte … und dann kamen auch bei mir die ‚3K‘: Kind, Kombi, Kontoauszug,“ kommentierte eine Führungskraft in einem unserer Workshops.

Entscheidender als die Generation ist häufig die Lebensphase, in der sich jemand befindet!

Jeder möchte gesehen werden. Sprechen Sie mit Ihren Mitarbeitenden und sehen Sie den jeweiligen Menschen mit seinen individuellen Herausforderungen und Bedürfnissen (unabhängig von der Generation).

Was zeichnet die Generation Z aus?

Die GenZ ist leistungsbereiter als ihr Ruf!

Hier einige Stichpunkte aus der aktuellen Forschung (in Anlehnung an das Institut für Generationenforschung, H. Maas,2024):

Sie ist die kleinste Alterskohorte seit dem Zweiten Weltkrieg (4,6 Millionen in Deutschland).

• Ihre Berufswahl orientiert sich stark an persönlichen Werten und Interessen.
• Nachhaltigkeit und soziale Verantwortung spielen eine große Rolle.
• Klare Grenzen und empathische Führung sind ihnen wichtig.
• Das Arbeitsklima zählt und, anders als ihre Vorgänger-Generation, bevorzugen sie wieder eine klarere Trennung von Arbeit und Leben (ein Plus für Unternehmen, wo die Arbeit an der Arbeit bleibt).
• Durch die krisenhaften Zeiten spielt eine enge Bindung zur Familie wieder eine größere Rolle – ein Vorteil für Traditionsunternehmen.

Herausforderungen für moderne Führung

Im Personalmanagement haben wir das geflügelte Wort: „Mitarbeitende kommen zum Unternehmen, aber sie verlassen ihre Führungskraft.“ Führungskräfte, die den Dialog über Generationengrenzen hinweg aktiv fördern, sind klar im Vorteil. Dies bestätigt das Forschungsprojekt „Generationenmanagement und Führung“ an der Uni Kassel (Angeli, 2018), aus dem wir folgende Führungsempfehlungen ziehen:

• Zeigen Sie echtes Interesse an den einzelnen Mitarbeitenden.
• Schaffen Sie Raum für Zusammenarbeit und Innovation im Team.
• Fördern Sie individuelle Stärken und Kompetenzen.
• Implementieren Sie transparente Entwicklungspläne und Gleichberechtigung zwischen Fach- und Führungskarrieren.
• So genannte New-Work-Ansätze lassen sich im Kleinen auch in Pflegeteams übernehmen (Blog-Beitrag hierzu folgt)

Mein Fazit:

Gute Führung ist keine Frage der Generation, sondern der Haltung. Sie kann die Arbeitszufriedenheit erhöhen, emotionale Erschöpfung verringern und die Loyalität der Mitarbeitenden stärken (Angeli, 2018). Die Generation Z hat jedoch eine Besonderheit: Sie möchte nicht mehr nur aushalten, sondern aktiv mitgestalten. Dort, wo ihnen das nicht ermöglicht wird, gehen sie (weil sie es können).

Mein Appell:

Lassen Sie uns den Dialog suchen. Statt über eine Generation zu sprechen (egal ob Boomer, X, Y, Z oder Alpha), reden wir miteinander. Konflikte sind unvermeidbar, aber sie lassen sich lösen – mit Humor, Offenheit und gegebenenfalls externer Moderation durch eine professionelle Supervisorin einen professionellen Supervisor.

Möchten Sie mit Ihrem Team in diesen Dialog eintauchen? Unsere Teamentwicklungs- und Führungskräfte-Workshops bieten den passenden Rahmen: „Wie können wir uns aufstellen, damit junge Generationen zu uns kommen und bleiben?“

Denn eines ist sicher: Mit Dialog und etwas Humor lässt sich der Clash der Generation „Life-Life-Balance“ mit der Generation „Dübeln-statt-Grübeln“ wunderbar meistern.

Wir wurden zur Begleitung der Führungskräfte in den laufenden Transformationsprozess eines Krankenhauses (1200 Mitarbeitende) gerufen. Dem vorausgegangen waren umgehend umzusetzende Umstrukturierungsmaßnahmen zur Abwendung einer Insolvenz. Man kann sagen, es mussten „lebensrettende Sofort-Maßnahmen“ ergriffen werden. Das bedeutete, dass eine lehrbuchmäßige, strukturierte Personalentwicklung nicht möglich war und Mitarbeitende sich schnell an viele Änderungen gleichzeitig anpassen mussten.

Es muss herausgestellt werden, dass eine umfangreiche Veränderung wiederum nur funktionieren kann, wenn das Personal diese Änderungen auch mitträgt. In Zeiten des Fachkräftemangels besteht immer die Gefahr, dass Mitarbeitende abwandern und das Vorhaben scheitert (so geschehen 2023 in Niedersachsen)

🔍  Beratungsansatz: Um das Ziel der Mitarbeit im Wandel zu erreichen, arbeiteten wir mit der unteren Führungsebene in Workshops und nahmen die Psychodynamik des Sanierungsprozesses in den Blick. Wir erarbeiteten gemeinsam Lösungen, wie die Führungskräfte ihre Mitarbeitenden motivieren und mit auf die Reise der Veränderung mitnehmen. Um das System von innen heraus zu stärken, etablierten wir zusätzlich die Kollegiale Fallberatung in Reflecting Teams. Die Führungskräfte (geprägt von einer früheren Kultur des Micromanagements und Misstrauens) lernten einander zu vertrauen und sich zu unterstützen. Sie erkannten, dass sie nicht allein mit ihren Herausforderungen waren und dass alle auf der Suche nach Orientierung waren.

📈  Ergebnis: Die Kollegiale Fallberatung erwies sich als effektives Mittel zur Stärkung der Leitungsebene. Durch die gemeinsame Beratung konnten Wissen und Kompetenzen ausgetauscht werden. Die Führungskräfte wurden in die Lage versetzt, eigenständig Lösungspotenziale zu heben. Gleichzeitig hatten sie einen psychologisch sicheren Ort an dem sie nicht nur neue Ideen entwickeln, sondern auch für ihre eigene Psychohygiene sorgen konnten. Dies führte zu einer verbesserten Führungskultur, einer Steigerung der Motivation sowie zu einem gestärkten Zusammenhalt innerhalb der Organisation.

Die vier Schritte der kollegialen Fallberatung in Reflecting Teams

1. Fallvorstellung: Die ratsuchende Führungskraft (Fallgeberin) wird von der Supervisorin zu ihrem Thema interviewt und sie arbeiten eine Fragestellung heraus, zu der das Reflecting-Team befragt werden soll. Z.B. „Zwei Mitarbeiter in meinem Team haben einen Konflikt, der sich negativ auf das gesamte Team auswirkt. Wie kann ich effektiv zur Konfliktlösung beitragen und die Zusammenarbeit im Team wieder stärken?“ Das Reflecting Team hört aufmerksam zu und redet nicht.
2. Klarheit schaffen: Nach einiger Zeit bittet die Supervisorin das Reflecting-Team Klärungsfragen zu stellen, die aus der Fallbeschreibung offen sind. Z.B. Seit wann besteht der Konflikt? Welche Schritte wurden bereits versucht? Gibt es Missverständnisse oder unterschiedliche Erwartungen? Die Fallgeberin antwortet. Keine Diskussion!
3. Reflexion: Die Fallgeberin hört zu und schweigt (Online wird die Fallgeberin stumm geschaltet und macht das Video aus). Das Reflecting-Team spricht über das Gehörte und tauscht Wahrnehmungen und Gedanken aus und entwickelt Lösungsansätze für die Fragestellung. Wichtig ist, dass dies in einer wertschätzenden, unterstützenden und lösungsorientierten Weise geschieht.
4. Nächste Schritte: Anschließend sprechen Supervisorin und Fallgeberin über die Schritte, die die Fallgeberin daraus ableitet. Z.B. „Ich habe in der Diskussion des Reflecting-Teams erkannt, dass ich auch nicht mehr neutral bin und werde mit beiden sprechen, um eine externe Mediation zu beauftragen“.

„Eine Führungskraft ist nur so erfolgreich, wie es ihre Mitarbeitenden zulassen.“

Ein Satz, der zum Nachdenken anregt – und vielleicht auch provoziert. Egal, ob Sie formale Personalverantwortung tragen oder in einer Stabsstelle arbeiten: Wahre Führungsstärke zeigt sich darin, Menschen zur Zusammenarbeit zu bewegen – auch ohne direkte hierarchische Befugnisse. 

Dies ist die wahre Meisterklasse der Führung.

Was ist die Herausforderung?

Gerade in flachen Hierarchien und Matrixorganisationen wie Krankenhäusern oder in Stabstellen wie dem Projekt- und Qualitätsmanagement kommt es besonders darauf an, andere zur Mitarbeit zu motivieren – auch ohne formale Weisungsbefugnis. Operative Teamleitungen und deren Stellvertretungen stehen vor einer ähnlichen Herausforderung: Sie tragen hohe Verantwortung gegenüber den zu betreuenden Klienten/Patienten/Kunden und verfügen über begrenzte formale Durchsetzungsmacht, insbesondere in der Zusammenarbeit mit anderen Berufsgruppen. Hier wird deutlich: Führung funktioniert nur, wenn Menschen freiwillig mit Ihnen kooperieren.

Doch wie gelingt Führung, ohne die „Machtkarte“ auszuspielen? Die Antwort liegt in der informellen Führung. Führung durch Persönlichkeit kann besonders effektiv sein, wenn Sie persönliche Fähigkeiten, Fachwissen, Charisma und Beziehungspflege mit gelebten Werten verbinden. Informelle Führungskräfte spielen eine entscheidende Rolle, indem sie durch ihr Verhalten Einfluss nehmen und andere inspirieren.

Wie Sie informelle Führung entwickeln können

1. Beziehungsaufbau
   • Investieren Sie in den Aufbau starker, vertrauensvoller Beziehungen. Zeigen Sie Empathie, hören Sie aktiv zu und bieten Sie Unterstützung an.
   • Fördern Sie eine regelmäßige, offene Kommunikation, um ein Umfeld des Vertrauens und der Zusammenarbeit zu schaffen.
2. Fachliche Weiterentwicklung:
   • Kontinuierliche Weiterbildung und das Teilen von Wissen sind entscheidend. Informelle Führungskräfte treten oft als Mentorinnen und Förderer auf.
   • Durch den Austausch von Wissen und Erfahrungen stärken sie ihre Position und ihren Einfluss.
3. Vorleben von Werten und Kultur:
   • Leben Sie die Werte und Kultur Ihrer Organisation vor. Konsistentes Handeln im Einklang mit diesen Werten verleiht Ihnen Glaubwürdigkeit und stärkt Ihren Einfluss.

Die Entwicklung des persönlichen Führungsstils hängt maßgeblich von der eigenen Persönlichkeit ab – doch nicht jeder kennt seine Stärken und Potenziale genau. Hier setzt die Persönlichkeitsentwicklung mit dem LINC Personality Profiler an und bietet wertvolle Einsichten.

Verbessern Sie Ihre Führungsqualitäten im Einklang mit Ihrer Persönlichkeit – ob „Rampensau“ oder „leise Fachperson“ – mit der LINC Personality Profiler Persönlichkeitsanalyse (kurz: LPP):

Als zertifizierte LPP-Coach begleite ich Sie in einem 1:1-Online-Coaching und führe die LPP-Persönlichkeitsanalyse durch.

• Entdecken Sie Stärken und ungenutzte Potenziale Ihrer Persönlichkeit. Erfahren Sie, wie Sie diese gezielt einsetzen können, um Ihr Team oder Ihre Projekte zum Erfolg zu führen.
• Analysieren Sie mit dem Tiefenprofil „Führung“ Ihre fünf zentralen Führungskompetenzen: „Planen und Anweisen“, „Informieren und Kommunizieren“, „Motivieren“, „Kontrollieren“ und „Feedback geben“.
• Reflektieren Sie Ihre Kommunikations- und Beziehungsmuster und entwickeln Sie im Coaching individuelle Strategien zur Zielerreichung:
  
  • Wie kommuniziere ich persönlichkeitsspezifisch mit meinem Gegenüber?
  • Wie führe ich Menschen, die besonders introvertiert oder besonders extravertiert sind?
  • Wie motiviere ich eher kooperationsorientierte Mitarbeitende, wie die wettbewerbsorientierten?
  • Wie gebe ich richtig Feedback, wenn ich es mit einer sehr gewissenhaften Person zu tun habe?

Wie läuft die LPP-Persönlichkeitsanalyse ab?

Der LPP basiert auf dem wissenschaftlich fundierten Big-Five-Modell der Persönlichkeit, dem am besten erforschten und validesten Persönlichkeitsmodell. Sie erhalten einen Zugangslink von mir, und in einem 30-minütigen Online-Test beantworten Sie Multiple-Choice-Fragen. Anschließend erhalten Sie einen 30-seitigen, visuell ansprechenden Report sowie eine vertiefte Auswertung Ihrer Führungskompetenzen. In einem Auswertungsgespräch klären wir offene Fragen und erarbeiten gemeinsam Ihre nächsten Schritte.

Buchen Sie jetzt Ihre LPP-Persönlichkeitsanalyse und entdecken Sie, wie Sie auch ohne formale Macht effektiv führen können. Kontaktieren Sie mich für ein persönliches Coaching und heben Sie Ihre Führungsqualitäten auf das nächste Level.

Weitere Infos zu Preisen und Coachingpaketen finden Sie hier: Persönlichkeitsentwicklung mit dem Linc Personality Profiler oder beim LINC Institut.

In der Welt der Organisationsentwicklung gewinnt das Konzept der Reflecting Teams zunehmend an Bedeutung. Insbesondere für Leitungsteams eröffnet die Kollegiale Fallberatung  in Form von Reflecting Teams neue Perspektiven und effektive Lösungsansätze. Diese Methode ermöglicht es, verschiedene Sichtweisen und Fachkenntnisse zu integrieren und führt oft zu tieferen Einsichten. In diesem Blogbeitrag werden wir die Methode des Reflecting Teams in der Organisationsentwicklung einordnen, anhand eines Praxisbeispiels erläutern und die Mehrwerte aufzeigen.

Was verbirgt sich hinter dem Ansatz des Reflecting Teams?

Ein effektives Instrument, um eine Organisationsentwicklung nachhaltig und durchdringend zu unterstützen, ist das Konzept der Reflecting Teams. Hierbei handelt es sich um eine Methode aus der Supervision. Supervision, ist ein Begriff aus dem Lateinischen und bedeutet „Überblick“. In jedem Leitungs- oder Vorstandsteam ist es hilfreich, die unterschiedlichen Perspektiven der Mitglieder auszutauschen, um Fehlentscheidungen, die die gesamte Organisation betreffen könnten, zu vermeiden. Wenn das Problem darin besteht, „vor lauter Bäumen den Wald nicht mehr zu sehen“, bietet Supervision die nötige Distanz, um das große Ganze wieder zu erkennen. Die Kollegiale Fallberatung in Reflecting Teams ist ein wirksames Mittel effektiv Entscheidungen oder Führungsfragen zu reflektieren und Lösungen zu herbeizuführen, die zur Kultur eines Unternehmens passen und diese gleichzeitig weiterentwickeln.

Wie nutzt man Reflecting Teams in der Organisationsentwicklung?

Sowohl in der Führung von Menschen wie auch bei organisationspolitischem Handeln geht es um überfachliche Kompetenzen wie professionelle Beziehungsgestaltung, wobei es auch um Emotionen und das Erkennen verdeckter Handlungsmuster geht.

Bei der Übertragung der aus Therapie und Supervision stammenden Methode des Reflecting Teams auf Leitungsteams ist die positive Wirkung bemerkenswert. Diese Form der Zusammenarbeit führt nicht nur zu neuen Sichtweisen und Lösungen, sie stärkt auch das Wir-Gefühl.

Aufgabe von Führungskräften – aus einer psychodynamischen Perspektive – ist es, für emotionalen Halt (Containment) zu sorgen, damit sich Lern- und Innovationskraft entfalten kann (Giernalczyk & Möller 2018 S. 88). Damit Führungskräfte dies können, brauchen sie selbst einen Ort, an dem sie diesen Halt erfahren können. Reflecting Teams unter Anleitung einer erfahrenen Supervisorin tragen zum Containment bei, indem sie einen strukturierten Rahmen bieten, in dem sich Teilnehmende sicher fühlen können, ihre Gedanken und Gefühle zu äußern. Ein gut etabliertes System kollegialer Fallberatung schafft so einen sicheren Raum, in dem Funktionsträger Anliegen, Ängste und Ideen offen teilen können, ohne Angst vor negativen Konsequenzen haben zu müssen.

Die Gruppe der Beratenden profitiert ebenfalls von eingebrachten Fällen durch die mittelbare Wissenserweiterung. Auch die Beratenden nehmen wertvolle Impulse für eigene Situationen mit.

Case Study: Verbesserte Führungskultur durch den Einsatz von kollegialer Fallberatung in Reflecting Teams

Die vier Schritte der kollegialen Fallberatung in Reflecting Teams

1. Fallvorstellung: Die ratsuchende Führungskraft (Fallgeberin) wird von der Supervisorin zu ihrem Thema interviewt und sie arbeiten eine Fragestellung heraus, zu der das Reflecting-Team befragt werden soll. Z.B. „Zwei Mitarbeiter in meinem Team haben einen Konflikt, der sich negativ auf das gesamte Team auswirkt. Wie kann ich effektiv zur Konfliktlösung beitragen und die Zusammenarbeit im Team wieder stärken?“ Das Reflecting Team hört aufmerksam zu und redet nicht.
2. Klarheit schaffen: Nach einiger Zeit bittet die Supervisorin das Reflecting-Team Klärungsfragen zu stellen, die aus der Fallbeschreibung offen sind. Z.B. Seit wann besteht der Konflikt? Welche Schritte wurden bereits versucht? Gibt es Missverständnisse oder unterschiedliche Erwartungen? Die Fallgeberin antwortet. Keine Diskussion!
3. Reflexion: Die Fallgeberin hört zu und schweigt (Online wird die Fallgeberin stumm geschaltet und macht das Video aus). Das Reflecting-Team spricht über das Gehörte und tauscht Wahrnehmungen und Gedanken aus und entwickelt Lösungsansätze für die Fragestellung. Wichtig ist, dass dies in einer wertschätzenden, unterstützenden und lösungsorientierten Weise geschieht.
4. Nächste Schritte: Anschließend sprechen Supervisorin und Fallgeberin über die Schritte, die die Fallgeberin daraus ableitet. Z.B. „Ich habe in der Diskussion des Reflecting-Teams erkannt, dass ich auch nicht mehr neutral bin und werde mit beiden sprechen, um eine externe Mediation zu beauftragen“.

Best Practices und Tipps bei der Umsetzung von Reflecting Teams in Ihrer Organisation

• Klare Strukturierung nach den dargestellten Schritten: Stellen Sie sicher, dass die Sitzungen der Reflecting Teams gut strukturiert sind, um den Fokus zu wahren und lösungsorientierte Diskussionen zu ermöglichen. Alle kennen Besprechungen, in denen viel geredet, sogar die Zeit überzogen wird, aber man hinterher auch nicht schlauer ist als vorher.
• Schaffen Sie ein unterstützendes Umfeld: Bieten Sie den Teammitgliedern die Gewissheit, dass ihre Meinungen und Beobachtungen respektiert und geschätzt werden, um eine offene Kommunikation zu fördern.
• Vielfältige Perspektiven einbeziehen: Bemühen Sie sich um eine diverse Zusammensetzung der Reflecting Teams, um eine breite Palette von Blickwinkeln und Erfahrungen einzubringen, was zu umfassenderen und ausgewogeneren Einsichten führt.
• Vertraulichkeit gewährleisten: Betonen Sie die Bedeutung von Vertraulichkeit, um ein sicheres Umfeld zu schaffen, in dem sich Teammitglieder frei äußern können, ohne Angst vor negativen Konsequenzen.
• Kontinuierliche Evaluation und Anpassung: Überprüfen Sie regelmäßig den Prozess der Reflecting Teams durch Begleitung einer externen Supervisorin in regelmäßigen Abständen.

Gerne unterstützen wir Sie, ein sich selbst tragendes System Kollegialer Fallberatung in Ihrem Team oder auf Ihrer Führungsebene zu etablieren.

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Fazit: Lohnt sich der Einsatz von kollegialer Fallberatung in Reflecting Teams?

Der Einsatz von Kollegialer Fallberatung in Reflecting Teams bietet vielfältige Vorteile. Für Teams ermöglicht er tiefere Einblicke in Kommunikations- und Arbeitsprozesse, fördert ein offenes Klima und stärkt kritisches Denken sowie gemeinsames Lernen. Führungskräfte profitieren von wertvollen Reflexions- und Feedbackmöglichkeiten, um ihre Führungsfähigkeiten und Entscheidungsprozesse zu verbessern. In konkreten Fallberatungen, wie bei Patientenfällen im Gesundheitswesen, ermöglichen Reflecting Teams eine differenzierte Betrachtung und bessere Therapie und Behandlungsansätze durch vielfältige Perspektiven.

Insgesamt tragen Reflecting Teams auf allen Ebenden zur Resilienz der Organisation bei, indem sie kontinuierliches Lernen, Weiterentwicklung und eine gemeinsame Haltung fördern. Sie stärken die Fähigkeit der Organisation, sich anzupassen und auf Veränderungen flexibel zu reagieren, was die langfristige Effektivität und Gesundheit der Organisation verbessert.